Cristiane Vanni da Luz
Emir Fuad Antacli
Ana Claudia Pizzirusso
Adriano Fukuda Pizzocaro
Murilo Ozi Caetano de Almeida
Principais players:
Danone, Kraft foods, Nestlè, Brasil Foods (Sadia+Perdigão), Unilever, JBS, Cargill, Bunge e Pepsico - sendo que os três maiores, em faturamento, são: Nestlè, Kraft foods e Danone. E quando o CADE aprovar a criação da BR Foods ela será a maior do mundo. A brasileira JBS é hoje a maior empresa do seu setor no mundo.
==> A análise desta forma está adequada. Procurem seguir os passos do roteiro do trabalho, e focar um segmento específico para ter mais riqueza de detalhes... Por exemplo: o mercadco de carnes, focando Brasil Foods e JBS.
Luciel H Oliveira
3 de agosto de 2009 - A crise financeira mundial causou impacto negativo em alguns segmentos do mercado russo de produtos alimentícios, principalmente nos produtos de mercearia e nos laticínios. A produção e os ritmos de embarque de uma série de produtos reduziram-se significativamente. Em alguns casos essa redução alcançou várias dezenas por cento. Por outro lado, essa queda não atingiu todos os setores. Está crescendo, por exemplo, a produção de manteiga vegetal. Já agora é possível fazer previsões de que a Rússia novamente vai colher uma safra de grãos bastante grande. E aumenta a produção interna de carne de aves e suína.
A queda da demanda e, consequentemente, dos volumes de produção se explica por duas razões. Em primeiro lugar, as empresas reduziram a demanda pelo comércio atacadista. Antes da crise contavam com determinados estoques de produção para efetuar negócios destinados a assegurar a continuidade do fornecimento. Na atual situação, em que se observa o encarecimento do capital de giro, os varejistas tentam reduzir os gastos e, por isso, preferem vender os produtos de imediato. Em segundo lugar, os estoques da população também diminuem.
Alterou-se também a pauta das importações. Observa-se que no mercado de carne russo papel cada vez mais importante começa a desempenhar um parceiro da Rússia no novo clube internacional BRIC: o Brasil. Assim, a participação da carne bovina brasileira no volume total das importações desse produto aumentou no primeiro trimestre de 2009 para 60%. Ao todo, um ano atrás, no primeiro trimestre de 2008, cabia ao Brasil apenas 48,4%. É verdade que se falar sobre volumes físicos fornecidos pelo Brasil, eles reduziram-se de 57,1 mil toneladas, no primeiro trimestre de 2008, para 53,5 mil toneladas, no primeiro trimestre de 2009.
Situação análoga se observa no mercado de carne suína. A participação da produção brasileira no volume total de importações pela Rússia aumentou de 25,9% para 37,%, enquanto os volumes físicos caíram de 35,3 mil para 33,2 mil toneladas.
Apenas no mercado de carne de aves caíram também a participação do Brasil (de 11,6% para 10%), e os volumes físicos (de 21,4 mil para 14,1 mil toneladas).
Essa mudança no mercado se explica não apenas pelo impacto negativo da crise financeira mundial. Ocorre que, em 2009, começaram a vigorar medidas de estímulo à produção interna e de restrição às importações. Em especial, foram majoradas as tarifas alfandegárias para produtos fornecidos acima das cotas. Um exemplo: a cota de carnes de ave com valor alfandegário de 40% foi aumentada para 95%. E o da carne suína subiu de 40% para 75%. Apenas as cotas de carne bovina permaneceram no mesmo nível.
No que diz respeito à crise, além da redução da demanda por produtos finais, ela acarretou o aumento do custo dos empréstimos para os importadores. Se antes muitos importadores conseguiam contrair empréstimos com custo relativamente baixo e pagá-los depois da venda das mercadorias na Rússia, agora, devido à situação de depressão geral do mercado de crédito, nem todos conseguem fazer isso.
É prematuro falar sobre quando o mercado de produtos alimentícios restabelecerá um crescimento firme e dinâmico. Pelo menos até o fim do ano, por enquanto, não se prevê uma clara melhora da situação. Entretanto, isso não quer dizer que a situação vá piorar. Isso vai depender muito de como as empresas agroindustriais solucionarão o problema da dívida com os bancos comerciais. Não se exclui a possibilidade de que uma série ativos interessantes migre para as mãos dos credores. Evidentemente que os próprios banqueiros não poderão administrar empresas de agronegócio, e serão obrigados a procurar equipes administrativas no mercado. Mas essas últimas não são muitas no setor.
(Dmitri Rylko, diretor do Instituto de Conjuntura do Mercado Agrícola) http://www.investimentosenoticias.com.br/russia-hoje/russia-hoje-mensal/mercado-de-alimentos-em-compasso-de-espera.html
Consultor comenta sobre fusões e aquisições no mercado alimentício
Desde o final do ano passado, as fusões e aquisições no mercado de alimentos têm se intensificado. Pôde-se observar isso com a Perdigão, que, em outubro de 2007, comprou a Eleva e, em junho do ano passado, adquiriu as margarinas Claybon, Doriana e Delicata, da Unilever. Enquanto isso, a Sadia anunciou em janeiro a compra da Excelsior Alimentos e informou o interesse pela Goiaves. Em dezembro de 2007, a Sadia adquiriu a Big Foods.
Desde o final do ano passado, as fusões e aquisições no mercado de alimentos têm se intensificado. Pôde-se observar isso com a Perdigão, que, em outubro de 2007, comprou a Eleva e, em junho do ano passado, adquiriu as margarinas Claybon, Doriana e Delicata, da Unilever. Enquanto isso, a Sadia anunciou em janeiro a compra da Excelsior Alimentos e informou o interesse pela Goiaves. Em dezembro de 2007, a Sadia adquiriu a Big Foods.
Para o consultor do núcleo de Negócios Internacionais da Trevisan Consultoria e professor da Trevisan Escola de Negócios, Olavo Henrique Furtado, a Sadia e a Perdigão estão com estratégias agressivas. “Tanto a Perdigão quanto a Sadia estão se movimentando. Exemplo disso é a aquisição da Eleva pela Perdigão e a abertura de um frigorífico da Sadia”. Furtado afirma que isso são reflexos de situações específicas. “O mercado interno brasileiro é muito grande e a participação dos produtos brasileiros no mercado externo é cada vez mais importante. Estas movimentações mostram que é impossível dissociar o mercado doméstico do que acontece no mercado externo”.
Expansão agressiva é marca registrada da Friboi-JBS, diz "Economist"
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da Folha Online
A gigante do setor alimentício Friboi-JBS está prestes a se tornar a maior processadora de carnes do mundo com uma estratégia agressiva e atípica para empresas brasileiras do setor, relatou a revista britânica "The Economist" na edição desta semana.
Segundo a publicação, embora não tenha a mesma fama internacional que outras grandes empresas brasileiras --como a Vale, a Petrobras e a Embraer--, a JBS já é a segunda maior empresa privada do país em faturamento tendo a maioria de suas vendas no exterior.
"A sua recente aquisição da Pilgrim's Pride, uma grande processadora de carne de frango nos EUA e no México, além da aquisição ainda pendente da Bertin, outra empresa brasileira do setor, a fará em breve ter mais vendas que a Tyson Foods, empresa americana que atualmente se autoproclama líder", disse a revista.
A "Economist" lembra que a JBS, assim como a maioria das empresas do setor no Brasil, "com um matadouro que abatia cinco animais por dia", mas se tomou uma postura agressiva, usando uma tática que mistura práticas corporativas modernas com uma estrutura de empresa familiar no comando.
"A mistura de controle familiar e rápida expansão não é comum na agricultura brasileira. Muitos criadores operam na economia informar e muitos matadouros não pagam impostos, tornando difícil uma consolidação desta indústria", diz a revista britânica.
A principal crítica da empresa dentro do Brasil, segundo a publicação, é o excesso de agressividade nas aquisições --citando uma multa que a JBS tomou do Cade (Conselho Administrativo de Defesa Econômica) em 2007 e a polêmica sobre a compra de animais para abate que foram criados em áreas desmatadas.
Já os concorrentes estrangeiros --principalmente os americanos-- questionam a forma de financiamento da empresa, já que o BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social), o principal financiador de suas aquisições, é também sócio da empresa.
O argumento foi usado pelos criadores americanos para tentar barrar a compra da Swift em 2007 --movimento que colocou a JBS em forte posição dentro dos EUA. "Mas no final os reguladores americanos aprovaram a compra da Swift, assim como aprovaram a compra da Pilgrim's Pride em meados de outubro."
A "Economist" encerra a análise lembrando que, agora, o principal desafio da JBS é conseguir integrar todas as grandes operações que adquiriu dentro de suas políticas. "As empresas brasileiras de outros setores estão observando como a JBS fará isso e planejando movimentos similares deles mesmos."
Propaganda internacional da JBS (foca que está em diversos países)
Oferta pública: Mudança na logística para melhorar a margem
JBS mudará distribuição para melhorar margens
Ana Paula Ragazzi, de São Paulo
29/04/2010 Texto:A-A+
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A empresa de alimentos JBS teve de convencer o mercado sobre as vantagens da captação por meio de uma oferta pública de ações para conseguir concretizar a operação. A companhia fechou anteontem o preço da distribuição, que ficou em R$ 8 por papel, um desconto de 1,3% sobre o valor na bolsa.
Nas reuniões com investidores para apresentar a oferta, a JBS destacou que a operação proporcionará o aumento da distribuição direta da empresa e resultará na melhora de resultados e margens.
Foto Destaque
No início de março, a companhia informou que faria emissão bilionária no mercado doméstico, incluindo uma parte secundária, com membros da família Bertin vendendo ações. A ação da JBS desabou 22% em cerca de 20 pregões.
Diante da reação negativa do mercado, a empresa acabou cancelando a venda secundária e começou a operação, mas não na casa dos R$ 3 bilhões, conforme previsto - quando a JBS divulgou inicialmente a captação, por meio de sua empresa nos Estados Unidos, a distribuição seria feita no exterior e no valor de US$ 2 bilhões.
No final, a captação envolveu cerca de metade desse valor e fechou em R$ 1,8 bilhão. A conquista do mercado se reflete na recuperação do preço das ações durante as reuniões de apresentação da oferta. Depois de uma queda acentuada, os papéis ficaram mais perto dos níveis pré-operação. Ontem, a ação fechou na bolsa a R$ 8,07, contra R$ 7,50 no pior momento em março.
Nas conversas com o mercado, a JBS reforçou dois pontos principais, segundo apurou o Valor. O dinheiro captado está carimbado - será inteiramente usado no plano que prevê o aumento da distribuição direta, hoje responsável por 6% dos negócios, mas que deverá chegar a 60% em um prazo de dois ou três anos. Se no meio do caminho a empresa tiver novos planos, como oportunidades de aquisições, lançará mão de outras operações de financiamento.
O outro ponto destacado é que a oferta aumenta a quantidade ações da JBS em circulação no mercado dos atuais 12% para 19%. Os controladores, as famílias Batista (JBS) e Bertin, juntas na FB Participações, tiveram seu percentual reduzido de 59% para cerca de 55% - ainda com folga para novas emissões sem que a diluição implique perda de controle.
Dentro da estratégia de ampliar a distribuição direta, a JBS vai reduzir ao máximo o número de intermediários nas vendas internas e externas de seus produtos. Nas contas da empresa, implicará um aumento de dois pontos percentuais na margem lajida, que saíra da casa dos 7% para a de 9%. A margem lajida indica a relação entre o lucro antes de juros, impostos depreciação e amortização (lajida) e a receita líquida da empresa.
A notícia agradou os investidores e fez com que muitos deles não esperassem o fechamento do preço da oferta para comprar as ações da JBS, o que explica a alta das cotações na bolsa.
O plano detalhado aos investidores apresenta custos estimados para a operação de aumento da distribuição direta de US$ 1,95 bilhão, valor inicialmente pretendido para a captação da empresa no exterior e menor do que a companhia captou na oferta no mercado doméstico. Mas a JBS acredita que o plano será sustentado também pela sua geração de caixa.
A empresa deverá comprar as unidades daqueles que hoje trabalham com seus distribuidores e quer fazer isso com rapidez para que os eles não tenham tempo de encontrar um plano B, fechando negócios de fornecimento pra outras redes e reduzindo a dependência da JBS.
O quadro apresentado aos investidores mostra que 72% do programa de US$ 1,95 bilhão serão aplicados nas Américas do Sul e do Norte. Na primeira região, a distribuição direta passará de 23% a 70%, com custo estimado de US$ 500 milhões. Na América do Norte, a distribuição direta deverá subir de 7% para 55%, com gastos de US$ 900 milhões. Para a Europa, US$ 300 milhões serão alocados, e a distribuição direta passará de 20% para 70%. Na Ásia, subirá de 5% para 40%, ao custo de US$ 150 milhões. Na África, irá de 40% para 75%, com US$ 100 milhões.
As apresentações que a empresa fez aos investidores tiveram duas etapas. Na primeira, executivos da companhia falaram sobe o negócio. Depois, os investidores foram convidados para conversas com Pratini de Moraes, ex-ministro da Agricultura e hoje conselheiro da empresa. Pratini discorreu sobre o setor de proteínas no Brasil.
Faturamento dos setores alimentícios 2007/2008
A incrível aventura global do Friboi
Com um peculiar estilo de gestão batizado de Frog -- ou "From Goiás" -- e a providencial ajuda do BNDES, a família Batista transformou a JBS-Friboi na mais globalizada das empresas brasileiras e no segundo maior grupo privado do país. Não é pouco. Mas, a partir de agora, a aventura ficará bem mais difícil.
Fazenda de gado nos Estados Unidos: a JBS-Friboi fatura quatrovezes mais no exterior do que no Brasil
Por décadas, a família Monfort foi o maior orgulho da pequena Greeley, cidade de aproximadamente 100 000 habitantes no norte do Colorado. Eles eram os Matarazzo do pedaço -- viraram nome de escola, hospital, museu e campo de futebol. Nos anos 30, em meio à Grande Depressão, o empresário Warren Monfort comprou 18 cabeças de gado e começou a dar forma àquele que se tornaria o maior empregador da cidade. Três décadas depois, a família decidiu montar uma fábrica de processamento de carne. Nessa época, a cidade ficou famosa pelo aroma pouco agradável que as pastagens exalavam (o problema foi contornado depois de algum tempo). A fábrica dos Monfort se tornaria o principal pilar da Swift, a maior processadora de carne bovina dos Estados Unidos. Até 2007, o status dos Monfort como reis de Greeley se manteve inabalado -- até que chegaram à cidade os Batista, os brasileiros donos da JBS-Friboi. "Nunca tinha ouvido falar nos Batista até o dia em que a JBS comprou a Swift", disse a EXAME Richard Monfort, neto de Warren e dono do time de beisebol do estado, o Colorado Rockies. "Eles são agressivos demais. Olhe a quantidade de empresas que eles compraram depois da Swift. É impressionante."
A história recente da JBS, é realmente de derrubar o queixo. A razão mais óbvia é a incrível velocidade com que a empresa cresceu nos últimos cinco anos. Em 2004, a JBS. faturava 1,2 bilhão de dólares. De lá para cá, a empresa quase dobrou de tamanho a cada ano, em média. Além disso, a JBS representa um marco na história da economia brasileira. Nunca uma empresa local mergulhou no mercado internacional como a JBS. A aventura começou há quatro anos, quando o Friboi comprou as operações da Swift na Argentina. Em 2007, a empresa deu seu mais ousado salto ao adquirir a americana Swift e se tornar a maior processadora de carne bovina do mundo. Muitos analistas julgaram que os Batista haviam dado um passo maior que a perna e levariam anos digerindo a atrasada Swift. Não foi bem assim. Em 2008, o Friboi comprou mais três empresas -- nos Estados Unidos e na Austrália. Finalmente, as recentes aquisições da Pilgrim’s Pride, segunda maior processadora de carne de frango dos Estados Unidos, e do rival brasileiro Bertin -- anunciadas em 16 de setembro -- transformaram a JBS-Friboi na maior empresa do setor no mundo, à frente até mesmo da gigante americana Tyson Foods. Agora, mais de 70% dos 51,7 bilhões de reais que a empresa fatura são gerados de sua filial nos Estados Unidos. A rigor, a JBS é hoje uma empresa americana com sede no Brasil.
Por trás dessa história está a ambição de três irmãos que largaram os estudos antes de completar o ensino médio e se tornaram bilionários. O Friboi nasceu em 1953, quando o empresário José Batista Sobrinho abriu o açougue Casa de Carne Mineira, em Anápolis, Goiás. Hoje, o fundador ainda despacha na sede da JBS-Friboi (o grupo foi rebatizado com as iniciais do empresário), mas o comando do negócio passou para seus filhos. E, nas mãos dos irmãos Batista, o frigorífico do pai se transformou no segundo maior grupo privado do Brasil em faturamento, pouco atrás da Vale e à frente de Votorantim, Gerdau e, bem, todo o resto. Joesley, de 36 anos, é o presidente da JBS e comanda as operações no Brasil, na Argentina e na Itália. Quem conhece de perto o Friboi responde quase sempre da mesma maneira ao descrever as atribuições de Joesley: "Ele é o homem do dinheiro". Quando o Friboi emitiu seus primeiros títulos de dívida, em 2006, Joesley era o único dos irmãos que falava algum inglês. Acabou sendo escolhido para participar das reuniões com investidores estrangeiros. No fim das contas, assumiu as funções de financista e foi o responsável pela pioneira abertura de capital do Friboi, em 2007. Apesar de ser o mais novo dos três, Joesley gosta de exercer o papel de líder da empresa. Ele expõe em sua sala os livros que mais o influenciaram (recentemente, distribuiu aos mais próximos um livro que mexeu com sua cabeça: O Poder da Confiança -- O Elemento Que Faz Toda Diferença, de Stephen Covey). Wesley Batista, de 37 anos, é considerado aquele com mais vocação para tocar a operação. É ele o especialista em tirar cada centavo de um boi que entra no frigorífico -- do filé mignon ao pelo usado para fazer pincéis. O primogênito, José Batista Júnior, de 47 anos, deixou a presidência do grupo anos atrás e hoje se ocupa em forjar uma rede de relacionamentos e de catapultar sua carreira política. Apelidado de "Júnior Friboi" em Goiás, ele articula sua candidatura ao governo do estado em 2010.
A liderança da aventura global da JBS, coube a Wesley. Como a decadente Swift precisava de um choque operacional, ele foi o escolhido para assumir o problema. Não foi fácil. Nas palavras de um amigo, ele foi despachado para Greeley em 2007 sem saber falar sequer "My name is Wesley". Assim que a aquisição foi concluída, se transferiu com a família para a cidade de Fort Collins, no Colorado (motivo de ciumeira na vizinha Greeley, afinal, é lá que fica a sede da empresa). No primeiro evento organizado para apresentar a JBS. aos produtores locais, Wesley usou um tradutor. Quando arriscava no inglês, os boiadeiros boiavam. "A gente só conseguia entender quando ele falava uma palavra óbvia, como 'cow'", diz o presidente da associação dos criadores do Colorado, Bill Hammerich. Apesar das dificuldades iniciais, a chegada de Wesley causou uma forte impressão entre os empresários locais. Por anos, a Swift havia passado de mão em mão, e seus donos reduziram a produção, diminuindo a compra de gado. Para os criadores locais, o maior temor era que o novo controlador seguisse caminho semelhante. A vinda de Wesley diminuiu esse medo. Afinal, aquele não era um simples executivo expatriado -- era o dono da empresa que largava sua vida no Brasil e partia para um lugar estranho, mesmo que capengando na língua. "Isso foi a prova de que eles estavam comprometidos com o crescimento", diz o criador Steve Gabel, fornecedor da JBS. Na última vez que discursou ao mesmo grupo, já em 2009, Wesley usou o intérprete apenas para tirar duas ou três dúvidas -- e desta vez a plateia entendeu tudo que ele dizia.
A chegada da JBS a Greeley representou o embate entre estilos de gestão antagônicos. Os caubóis de Anápolis cultivam a simplicidade total na gestão. Enquanto o resto do mundo vive às voltas com sistemas sofisticados, como Six Sigma, ERP e outras siglas, os Batista decidiram adotar o estilo Frog -- ou "From Goiás", como Joesley gosta de dizer. A simplicidade começa no figurino usado no escritório. É comum que executivos recém-contratados tenham de comprar calças jeans, já que vestir terno por lá é o equivalente a ir de chapéu de caubói e bota enlameada a um jantar de gala. Consultorias de estratégia não passam na porta. Headhunters, muito menos. Na hora de contratar executivos, Joesley coloca em prática a técnica do "cérebro bom", que aprendeu sozinho. Quem tem "cérebro bom" (traduzindo, aquele que aprende rápido e não tem medo de fazer coisas novas) é contratado. Quem tem "cérebro ruim" é dispensado, mesmo que tenha mais experiência ou conhecimentos técnicos sofisticados. A hierarquia da JBS é dividida em dois grupos -- os Batista e o resto. Os irmãos têm controle absoluto do negócio, e passam por cima da hierarquia para dar ordens diretas a quem vai executá-las. Um bom exemplo desse jeitão quase simplório foi a negociação para a compra da Swift. Em meio ao calor das conversas, quando tudo parecia que ia dar errado, Joesley saiu da sala avisando: "Ó, aqui tá nossa proposta. Mas vamos lá no quarto botar uma bermuda e ir pra piscina beber uma cerveja. Quando vocês tomarem uma decisão, avisem". O telefone acabou tocando logo depois.
Quando essa turma desembarcou em Greeley, há pouco mais de dois anos, o choque foi inevitável. Pode-se dizer que a cultura Frog é a antítese do modelo de gestão americano, repleto de hierarquias, regras e modelos. Wesley tratou de mudar tudo logo na chegada. Segundo um estudo sobre a JBS conduzido pela Universidade Harvard, cinco níveis administrativos foram extintos e 100 pessoas perderam o emprego. Assim, a distância entre Wesley e o chão de fábrica diminuiu de nove para quatro níveis. Enquanto projetos levavam meses para ser aprovados na velha Swift, comandada por executivos treinados em Harvard, hoje a regra é apresentar as ideias diretamente a Wesley, que as aprova ou não na hora. Segundo funcionários brasileiros que trabalham em Greeley, o presidente anterior nunca havia colocado os pés na fábrica. Wesley, que aprendeu a matar bois antes de tirar carteira de motorista, faz visitas regulares à linha de produção. Em Greeley, é comum ouvir histórias sobre o dia em que Wesley entrou na fábrica, pegou o facão e começou a ensinar os funcionários a retalhar a boiada do jeito correto.
Feitas as mudanças iniciais, Wesley pôde se concentrar naquela que era sua meta quando chegou ao Colorado -- fazer a Swift finalmente dar dinheiro. Para tanto, ele se concentrou em outro pilar do modelo de gestão Frog, a agressividade. Havendo boi disponível, as fábricas da JBS costumam operar a plena capacidade, pouco importa se o mercado está aquecido ou não. Quando os brasileiros chegaram, a fábrica da Swift em Greeley funcionava em apenas um turno, algo explicado pela fraca demanda no mercado americano. A JBS, decidiu criar o segundo turno, apesar dos alertas de que aquele era um movimento enlouquecido. Wesley conseguiu, assim, um de seus principais objetivos -- o aumento da escala reduziu o custo de produção. Além disso, os brasileiros cortaram despesas onde podiam. As impressoras coloridas, por exemplo, foram devolvidas. Enquanto a Swift gastava milhões de dólares em seguro contra acidentes com os navios que transportavam seus produtos, os novos donos decidiram economizar (afinal, nenhum navio tinha jamais afundado). As despesas com seguro caíram de 15 milhões para 5,7 milhões de dólares. Com medidas como essas, Wesley Batista conseguiu fazer a Swift voltar ao lucro. "Num negócio de margens extremamente apertadas, como o de carnes, qualquer centavo faz diferença", diz Fabiano Tito Rosa, diretor da Scot Consultoria, especializada em agronegócio.
A virada na Swift alterou a forma com que os americanos enxergavam a JBS. A empresa se tornou a "queridinha dos credores" e empresas em dificuldades financeiras começaram a procurar os Batista para propor uma aquisição. Além disso, a compra da Swift mostrou à JBS que é possível operar com outros produtos além de carne bovina, sua especialidade até então (a empresa americana também processa carne de porco). A experiência foi essencial para a investida sobre a Pilgrim’s Pride. Segundo executivos próximos à JBS, a companhia já planejava há anos sua entrada no mercado de frango, mas o movimento foi impulsionado pelo sucesso na virada da Swift e pelo agravamento da crise da Pilgrim’s, que entrou em recuperação judicial em dezembro do ano passado. Com a aquisição da Pilgrim’s, empresa avaliada em 2,8 bilhões de dólares, a JBS consegue atingir dois objetivos. O primeiro é diversificar suas receitas, que ficam menos expostas às oscilações do mercado de carne bovina. O segundo é a chance de continuar crescendo nos Estados Unidos sem causar revolta entre os criadores de gado locais, apavorados com o que consideram uma concentração excessiva de mercado nas mãos de estrangeiros. No ano passado, a empresa brasileira comunicou que estava comprando as rivais National Beef (quarta maior do país) e Smithfield (quinta maior). O anúncio causou comoção nacional. Senadores americanos se opuseram. Com as compras, alegavam os opositores, a JBS se tornaria grande demais, o que prejudicaria os pequenos criadores de gado americanos.
Wesley foi parar no Senado, onde depôs e fez juras de amor aos Estados Unidos. Mas a reação, que pegou os Batista de surpresa, acabou fazendo a JBS desistir da compra da National Beef. Ficou claro que novas aquisições no setor de carne bovina seriam inviáveis. No caso da Pilgrim’s, como a JBS não abatia um frango sequer, os Batista tinham certeza de que não perderiam o negócio. Mesmo assim, alguns dos velhos algozes da JBS já começaram a fazer barulho. A associação nacional dos criadores de gado enviou carta ao governo pedindo que a compra da Pilgrim’s seja vetada.
Nenhuma característica espanta tanto os americanos quanto o inesgotável fôlego da JBS para aquisições. Como, num negócio de margens tão pequenas, e num momento em que todas as empresas do setor sofrem, os brasileiros conseguem tanto dinheiro para aquisições? A resposta, como se sabe, está no bolso do BNDES, o banco estatal. Crescer por aquisições é, quase sempre, uma estratégia arriscada. Um cálculo malfeito pode colocar a própria sobrevivência da compradora em risco -- basta, aliás, olhar o que aconteceu com a própria Pilgrim’s, que se endividou demais para adquirir a rival Gold Kist e acabou indo à bancarrota. Mas a JBS nunca correu esse risco. Em cada uma das grandes aquisições, lá estava o BNDES fazendo um aporte de capital para tornar o negócio viável sem sacrificar a saúde financeira da empresa. Agora, na compra da endividada Pilgrim’s, a JBS anunciou que a venda de quase 30% da subsidiária americana para um não identificado "investidor privado" vai tornar a aquisição possível. Segundo EXAME apurou, o tal "investidor privado" é, na verdade, bastante público: o BNDES deve liderar o investimento de 2,5 bilhões de dólares na JBS americana. "A ajuda do BNDES é, sem dúvida, o fator mais importante para a JBS ter feito o que fez nos últimos anos", diz Soummo Mukherjee, analista da agência de classificação de risco Moody’s no Brasil. (Procurado por EXAME, o BNDES preferiu não dar entrevista.)
Obtido com a ajuda do BNDES, o crescimento internacional trouxe vantagens óbvias para a JBS. Hoje, a empresa é praticamente imune a barreiras sanitárias. Enquanto o Brasil não pode exportar carne para países como Japão e Coreia, os Estados Unidos podem. Os Batista usam, então, a subsidiária americana para chegar a esses mercados. A investida global dos Batista é, também, reflexo de um fenômeno com potencial para mudar a cara das economias mais ricas do mundo. Setores considerados antiquados, como siderurgia, agricultura e ferrovias, tornaram-se vulneráveis à investida de companhias de países emergentes. Em entrevista recente ao Portal EXAME, o empresário Marcel Telles, um dos controladores da cervejaria InBev, afirmou que esses setores, carcomidos por anos de paralisia, representam as maiores oportunidades de crescimento para companhias brasileiras.
Apesar dos atrativos, a internacionalização cria problemas totalmente novos para empresários brasileiros. No caso da JBS, esses problemas vão de um tornado que devastou um pedaço da sede da empresa, em Greeley, a uma indesejada polêmica que envolveu imigrantes africanos. Para conseguir mão de obra barata para suas fábricas, a JBS acessou uma rede que presta serviços para refugiados somalis. Centenas deles foram contratados, o que criou inusitadas tensões raciais em cidades como Greeley e Grand Island, no estado de Nebraska. Para piorar, no ano passado a própria JBS teve problemas com os somalis. Durante o período do Ramadã, sagrado para os muçulmanos, os somalis insistiam em deixar a linha de produção para rezar. Cerca de 100 deles foram demitidos, o que deu origem a um escândalo e acusações de discriminação religiosa. Em 2009, empresa e funcionários chegaram a um acordo. Mas um pequeno e histérico grupo de moradores locais reagiu ao acordo e protestou em frente à fábrica. Segundo eles, Greeley estava se curvando à Sharia, a lei islâmica, e a JBS estava criando regras especiais para os trabalhadores muçulmanos.
A partir de agora, os Batista enfrentarão desafios muito mais complexos que uma revolta de xenófobos do Colorado. A empresa que emerge das aquisições de Pilgrim’s Pride e Bertin é muito diferente do velho Friboi. Serão 125 000 funcionários em 141 fábricas. E a empresa comercializará também leite, frango e produtos industrializados. O principal desafio, a partir de agora, é fazer com que essa incrível série de aquisições dê retorno. A expansão internacional fez da JBS um gigante, mas um gigante bem menos rentável que seus rivais nacionais. Hoje, a JBS tem uma margem de 3,8%. Enquanto isso, o rival Marfrig, que em setembro comprou a Seara por 900 milhões de dólares, tem o dobro de margem -- 7,6%. No ano que vem, a JBS espera levantar cerca de 2 bilhões de dólares com a abertura de capital de sua subsidiária americana. A ideia é usar parte do dinheiro para fazer uma grande investida na distribuição, com a compra de uma frota de caminhões e a construção de centros de distribuição. É a esperança para aumentar as margens da subsidiária americana.
Essa série de mudanças vai tirar os Batista de sua zona de conforto. Vai ficar cada vez mais difícil controlar de maneira absoluta os negócios e manter a estrutura simples da qual eles tanto se orgulham. A compra da Pilgrim’s indica que os Batista já entenderam isso. O presidente da empresa, Don Jackson, será mantido no cargo. A nova fase exigirá, sobretudo, uma transformação pessoal dos irmãos. A abertura de capital da JBS nos Estados Unidos jogará ainda mais os holofotes sobre seus controladores -- algo natural, por se tratar da emissão de ações de uma subsidiária que fatura cerca de 36 bilhões de reais. E os reis do gado parecem não se dar bem com holofotes. Como o leitor pôde perceber, os Batista não deram entrevistas para esta reportagem. Segundo os controladores da JBS, eles só falariam a EXAME se a revista concordasse em não publicar fotos da família, apesar de haver dezenas de fotos disponíveis -- Júnior, não custa lembrar, posou de chapéu de vaqueiro na capa da revista há cinco anos. "Eu ajudo quem me ajuda", disse Joesley. Como EXAME preza o hábito de editar as próprias matérias, não houve acordo. O IPO nos Estados Unidos deve deixar claro para os irmãos que é impossível controlar a maior empresa de carne do planeta e fingir que eles não passam dos donos da Casa de Carne Mineira.
Por Tiago Lethbridge, de Greeley, e Márcio Juliboni, de São Paulo | 01.10.2009 | 00h01
Como Joesley Batista, presidente do JBS-Friboi, está aplicando princípios de seu particular modelo de gestão Frog - ou "From Goiás" - para integrar as operações do Bertin, sua maior aquisição já realizada no país.
Fábrica da Vigor, em São Paulo: o lançamento de novos produtos foi congelado
Uma série de sabatinas pouco ortodoxas mudou a rotina dos executivos do antigo frigorífico Bertin desde o final do ano passado. Nos diversos prédios ocupados pela companhia em São Paulo e em Lins, no interior do estado, onde ficava sua sede, 79 deles já passaram por entrevistas individuais de até 1 hora de duração cada uma. Em todos os casos, do outro lado da mesa estava Joesley Batista, presidente do JBS. Segundo o próprio Joesley, trata-se de uma espécie de jornada para conhecer melhor a empresa que adquiriu em setembro de 2009. "Temos o nosso jeitão de fazer as coisas. Só o olho no olho permite conhecer as pessoas de verdade", afirmou ele a EXAME. Para alguns executivos que passaram pela sabatina, as perguntas por vezes soavam um tanto constrangedoras. "Ele queria saber quem eram as Ferraris da empresa e os nomes de quem a gente mandaria embora, por exemplo", diz um dos avaliados. Como resultado do teste, pelo menos dez diretores e 18 gerentes do Bertin, já deixaram o cargo desde dezembro.
Com receita líquida de 6,6 bilhões de reais em 2008, o Bertin. era a segunda maior companhia do setor no país - atrás apenas do próprio JBS. Ao comprar simultaneamente o frigorífico paulista e a processadora de carne de frango americana Pilgrims Pride, o JBS se tornou o maior processador de carnes do mundo e o segundo maior grupo privado brasileiro, atrás apenas da Vale, com receita líquida de 28,7 bilhões de dólares por ano. Para transformar as operações do Bertin e do JBS, numa só, Joesley está colocando em prática um estilo bem particular de gestão, batizado por ele e seus dois irmãos mais velhos - José e Wesley Batista - de Frog (ou "From Goiás", em alusão à origem do grupo, fundado pelo pai, José Batista Sobrinho, em Anápolis nos anos 50).
Uma série de sabatinas pouco ortodoxas mudou a rotina dos executivos do antigo frigorífico Bertin desde o final do ano passado. Nos diversos prédios ocupados pela companhia em São Paulo e em Lins, no interior do estado, onde ficava sua sede, 79 deles já passaram por entrevistas individuais de até 1 hora de duração cada uma. Em todos os casos, do outro lado da mesa estava Joesley Batista, presidente do JBS. Segundo o próprio Joesley, trata-se de uma espécie de jornada para conhecer melhor a empresa que adquiriu em setembro de 2009. "Temos o nosso jeitão de fazer as coisas. Só o olho no olho permite conhecer as pessoas de verdade", afirmou ele a EXAME. Para alguns executivos que passaram pela sabatina, as perguntas por vezes soavam um tanto constrangedoras. "Ele queria saber quem eram as Ferraris da empresa e os nomes de quem a gente mandaria embora, por exemplo", diz um dos avaliados. Como resultado do teste, pelo menos dez diretores e 18 gerentes do Bertin, já deixaram o cargo desde dezembro.
Com receita líquida de 6,6 bilhões de reais em 2008, o Bertin. era a segunda maior companhia do setor no país - atrás apenas do próprio JBS. Ao comprar simultaneamente o frigorífico paulista e a processadora de carne de frango americana Pilgrims Pride, o JBS se tornou o maior processador de carnes do mundo e o segundo maior grupo privado brasileiro, atrás apenas da Vale, com receita líquida de 28,7 bilhões de dólares por ano. Para transformar as operações do Bertin e do JBS, numa só, Joesley está colocando em prática um estilo bem particular de gestão, batizado por ele e seus dois irmãos mais velhos - José e Wesley Batista - de Frog (ou "From Goiás", em alusão à origem do grupo, fundado pelo pai, José Batista Sobrinho, em Anápolis nos anos 50).
PARA CHEGAR À IMPRESSIONANTE marca de 28 aquisições nos últimos dez anos (em muitos casos, com o apoio do BNDES), o JBS desenvolveu um modus operandi próprio para realizar as integrações. Assim como quase tudo no estilo do JBS, as regras desse "jeitão" foram criadas dentro de casa. Para aplicar a receita caseira, os irmãos montaram uma estrutura também interna - consultorias passam longe dali. É uma equipe hoje conhecida como diretoria de governança corporativa (o embrião desse time foi formado em 2006, após a aquisição da operação argentina da Swift). À frente dela, estão duas profissionais - Patrícia Bollmann, ex-analista de recursos humanos do banco Pactual, e Valére Batista, irmã de Joesley. Em cada integração, elas convocam cerca de 50 funcionários de áreas como financeiro, RH e industrial para acompanhar todo o processo, inclusive as sabatinas aos executivos. (Neste momento, uma equipe dessas coordena a integração na sede da Pilgrims, nos Estados Unidos.) "Incorporar uma empresa não é simplesmente comprar e pronto. É preciso implantar sua cultura dentro dela", diz Joesley. Segundo o empresário, no caso do Bertin, a conclusão do processo está marcada para 28 de fevereiro. No dia seguinte, os principais diretores serão reunidos no auditório de um hotel em São Paulo para ouvir o empresário explicar a nova estrutura da empresa. Aproximação de choque Os primeiros passos dados pelos irmãos Batista, controladores do JBS, para integrar o Bertin, adquirido em setembro de 2009 Longas sabatinas: O presidente do JBS, Joesley Batista, e sua equipe de RH entrevistaram por aproximadamente 1 hora, individualmente, 79 executivos do Bertin. Nas sabatinas, iniciadas em novembro, fizeram desde perguntas de cunho pessoal (como o motivo de não ter filhos) até outras sobre o desempenho de colegas e chefes Troca no comando: Entre dezembro e janeiro, houve troca no comando das três principais divisões do Bertin. Os diretores Evandro Miesse, responsável por carnes, Leonardo Swirski, da área de couro, e Fernando Falco, de lácteos, perderam seus postos. Em todos os casos, foram substituídos por executivos de confiança de Joesley Paralisação de lançamentos: A área de marketing da Vigor foi praticamente extinta, com a demissão de três de seus quatro gerentes. Produtos que estavam prestes a ser lançados, como pão de queijo e hambúrguer, foram temporariamente engavetados Relatórios aos sábados: Acostumados a fazer apenas relatórios formais sobre o desempenho da companhia, os executivos do Bertin que permaneceram tiveram de se acostumar a um novo hábito: Joesley por vezes telefona para alguns aos sábados para saber dos resultados da semana
Processos na JBS - o Grupo JBS agrega valor através de compras de empresas e fusões/jvs - como pode ser visto na matéria abaixo
input: novas empresas desenvolvimento: novo mercado output: geração de valor para o cliente JBS
JBS Friboi anuncia fechamento de mais dois grandes negócios Grupo revela associação com a Bertin e compra de parte da Pilgrim’s
Atualizada às 21h13min
O JBS Friboi anunciou nesta quarta, dia 16, dois importantes negócios no Brasil e no Exterior. O primeiro deles é uma associação entre o grupo brasileiro, que já é o maior do mundo em carne bovina, com o frigorífico Bertin, também um dos maiores do pais.
O início das negociações foi divulgado com exclusividade pelo Canal Rural no programa Agribusiness no mês de janeiro. Na época, as duas empresas negaram as negociações, mas nos apuramos que o BNDES estava participando dos encontros entre as duas companhias. E hoje foi confirmada a associação.
Fontes do setor acreditam que agora este gigante da carne deve ficar com 20% do abate de bovinos no país. As duas empresas comunicaram ao mercado que vão se associar por meio de uma holding, que vai deter o controle das duas companhias.
De acordo com fato relevante divulgado ao mercado, a distribuição do capital dessa administradora deve ser de 60% para a JBS e 40% para a Bertin. As diretorias das empresas ressaltam que a associação ainda deve ser analisada por autoridades de defesa da concorrência no Brasil e no Exterior, e garantem que toda a operação vai seguir os processos legais.
Para a JBS, a associação estratégica representa a diversificação no setor de lácteos, a criação de uma das maiores empresas de processamento de couro do mundo e o crescimento de canais de distribuição.
– A Bertin sempre foi uma companhia que trabalhou com margens bastante altas, porque agrega bastante valor, não crescendo tanto na sua base. O JBS cresceu bastante na sua base e agora, com essa associação, começa a agregar mais valor. Ambas as empresas tiveram olhos muito fortes no mercado internacional. Novamente vamos unir forças para sermos uma empresa de expressão realmente global em termos de comércio internacional de proteínas – afirmou o diretor de relações internas da JBS, Jerry O’Callaghan.
– A gente imagina que a somatória de um mais um dá mais do que dois e nisso com certeza ganha o Brasil e a pecuária brasileira – Disse o presidente da Bertin, Fernando Antônio Bertin.
Mas o JBS não parou por aí, e anunciou também a compra de boa parte das ações da segunda maior processadora de carne de frango dos Estados Unidos.
O grupo também anunciou nesta quarta que fechou acordo para compra de 64% da Pilgrim’s. A operação foi confirmada em fato relevante divulgado pela manhã. A empresa foi avaliada em US$ 2,8 bilhões. O acordo foi anunciado primeiro pela própria norte-americana, que divulgou seu plano de reestruturação, pelo qual pretende sair da concordata, declarada há nove meses.
Os negócios representam o fortalecimento da liderança global no segmento de carne bovina, o início das atividades no setor de aves e a retomada da trajetória de crescimento, por meio de aquisições e parcerias. As três empresas juntas representam um faturamento global de aproximadamente US$ 30 bilhões.
Juntas, as companhias conseguem a liderança no processamento de carne bovina no Brasil, Austrália, Argentina, Itália e com posição de destaque nos Estados Unidos. A capacidade global de processamento é de mais de 90 mil cabeças de bovinos por dia e, em relação às aves, são mais de sete milhões por dia. De acordo com o ministro da Agricultura, Reinhold Stephanes, a fusão entre Bertin e JBS representa mais ganhos no mercado internacional do que no mercado interno.
– Nós temos que esperar qual é o impacto. Evidentemente que a fusão se deu pela necessidade que as duas empresas tinham de conseguir maior escala de produção e melhor mercado, principalmente, na atuação externa. Ou seja, conseguir uma melhor condição no mercado externo e nós acreditamos que isso deva acontecer. Não acreditamos que haja grande mudança em termos do mercado interno ou em relação aos produtores.
A companhia americana possui 33 plantas processadoras nos Estados Unidos, três no México, e uma em Porto Rico. São 41 mil empregados. Segundo a Agência Dow Jones, o frigorífico brasileiro vai desembolsar US$ 800 milhões na operação.
A Pilgrim's informou nos Estados Unidos que pretende sair da concordata antes do fim de dezembro. O plano de reestruturação ainda tem que ser aprovado pelas autoridades competentes do país.
O Brasil possui hoje 750 plantas frigoríficas em funcionamento, sendo que mais de 100 unidades são controladas pelos cinco maiores grupos da indústria da carne no país. Segundo a Associação Brasileira de Frigoríficos (Abrafrigo), estas companhias são responsáveis por 90% das exportações de carne bovina, e por cerca de 35% do abastecimento do mercado interno. Para a Abrafrigo, existe um excesso de concentração no setor, o que prejudica o desempenho dos pequenos e médios empreendimentos.
.... complementando a matéria...
o grupo JBS já é a maior empresa de seu ramo no mundo, com isso tem grande escala (adquirida através de compra, fusão ou criação de uma nova empresa - JV) para exportação, fazendo com que atenda todos os prazos, com qualidade e preço. A empresa passou por uma reestruturação de processos para conseguir aumentar o seu valor de mercado, visando colocar mais ações no mercado, como pode ser visto na matéria anexada (JBS mudará distribuição para melhorar margens). A matéria coloca que a estratégia é melhorar a distribuição, responsável por 6% do resultado - visando chegar a 60% do resultado. Com isso há um grande valor agregado para o cliente final, com o potencial que a JBS poderá proporcionar com esta adaptação no seu processo.
Vantagem competitiva da JBS:
Baixos Custos de Produção
Escala de produção;
Eficiência logística;
Plantas eficientes e atualizadas constantemente.
Liderança de mercado e reconhecimento da marca
Maior produtora e exportadora de carne bovina do mundo;
Líder em vendas de carne bovina no mercado brasileiro e australiano;
Marcas reconhecidas pela qualidade;
3ª maior produtora e processadora de carne suína nos Estados Unidos;
Maior multinacional brasileira de alimentos;
Primeira no mundo em capacidade de abate;
Presença em 110 países;
23 plantas industriais em 9 estados do Brasil;
5 unidades de produção e 1 indústria de embalagens na Argentina;
8 plantas industriais nos EUA;
4 unidades de abate e 4 de confinamento na Austrália.
Instalações modernas e estrategicamente localizadas
Redução de riscos associados a restrições de exportação de carne in natura no caso de problemas fitossanitários localizados;
Tecnologia de ponta em processamento de carne bovina industrializada.
Administração experiente e especializada no setor
Ampla linha de produtos
Variedade de produtos de carne bovina in natura e industrializada;
Otimização da utilização da carcaça do boi, melhorando a rentabilidade da Companhia.
Distribuição global com base diversificada de clientes
Maior potencial de crescimento e diminuição do risco por concentração de vendas.
Histórico de sucesso em aquisições
Sucesso na integração de empresas adquiridas, resultando em ganhos de escala e aproveitamento de sinergias operacionais.
Estratégias JBS (fonte: JBS.com.br)
JBS torna-se a terceira maior empresa do país
Alda do Amaral Rocha, Silvia Fregoni e Murilo Camarotto - 17/09/2009
A receita líquida do grupo, R$ 51,6 bilhões, o torna a maior empresa de proteínas do mundo.
A fusão com a Bertin e a compra de uma das maiores empresas de frango dos EUA, a Pilgrim's Pride, fazem da JBS a terceira maior empresa brasileira não financeira em receita líquida, segundo cálculos do Valor Data com base nos dados de 2008. A receita líquida do grupo, R$ 51,6 bilhões, o torna a maior empresa de proteínas do mundo, passando a Tyson Foods, e também muito à frente da BRF - Brasil Foods, resultado da compra da Sadia pela Perdigão, cujo faturamento líquido é de R$ 22 bilhões.
A aquisição da Pilgrim's Pride, que pediu proteção contra a falência em dezembro de 2008, significa a diversificação da JBS, com a entrada no segmento de aves. A reação imediata do mercado foi muito favorável, com suas ações subindo 8,8%.
Foto Destaque
Para financiar a aquisição da Pilgrim's, a JBS negocia capitalização por meio de emissão privada de ações de US$ 2,5 bilhões da JBS USA. A compra não está condicionada ao aporte. A empresa busca interessados na emissão, que pode ter participação do BNDES, segundo fontes do setor.
Especialistas tentavam ontem estabelecer o valor atribuído à Bertin, de capital fechado. Sabe-se que os controladores da JBS contribuirão com 51% das ações da empresa para ficar com 60% da Nova Holding, enquanto os controladores da Bertin aportarão 73% do capital para ter 40%. Considerando o valor de mercado da JBS, de R$ 11,4 bilhões, a fatia dos controladores na Nova Holding seria de R$ 5,83 bilhões. Assim, os 40% da Bertin valeriam R$ 3,88 bilhões. Com isso, para o capital total da Bertin chega-se ao valor de R$ 5,35 bilhões. Somando-se a dívida líquida da Bertin, o valor é de quase R$ 9,3 bilhões.
Após JBS e Marfrig, analistas debatem futuro do Minerva
AGÊNCIA SAFRAS - 08/10/2009
Especialistas discutem quais serão os próximos passos do frigorífico
Após movimento de consolidação e diversificação dos frigoríficos nacionais - Marfrig comprando a Seara, ex-grupo Cargill, e unidades do Margen e Mercosul e JBS-Friboi adquirindo Pillgim's Pride e Bertin - especialistas discutem agora o futuro do terceiro maior frigorífico do país: o Minerva. A posição da companhia, embora privilegiada em um setor ainda pulverizado, está cada vez mais distante dos dois primeiros e a dúvida é como o Minerva irá reagir.
– Se o Minerva não se mexer em breve, não duvido que seja comprado por alguém. O apetite da JBS-Friboi, por exemplo, está bem grande – afirma o analista da Link Investimentos, Rafael Cintra, que recomenda a compra das ações ordinárias da empresa (BEEF3).
Para ele, ainda existe espaço para a companhia, pois o pecuarista não quer ficar na mão de poucos players.
Caso o frigorífico aproveite o movimento de consolidação, Cintra aposta na aquisição do Independência, que está em processo de recuperação judicial. Mas tanto a Marfrig quanto o JBS-Friboi já estão de olho nos ativos do quase falido frigorífico.
Apesar de estar bem longe dos dois maiores, a analista do BB-Investimentos Jane Lima descarta que o Minerva seja comprado.
– Por ser empresa familiar, pela história da companhia, não acredito que ela seja adquirida. Pode até acontecer, de repente, uma associação com outro frigorífico, como JBS-Friboi, mas, mesmo assim, acho difícil – disse.
Lima acha que a empresa voltará às compras em breve, com aquisições que caibam no orçamento dela, ou seja, de frigoríficos menores, como o Mataboi e o Independência, e não acredita que o Minerva possa seguir a estratégia de diversificação.
– Acredito muito na capacidade de crescimento do Minerva, sua gestão é bem estruturada. Porém eles estão 'pecando' um pouco na estratégia, não enxergo um norte – declarou a analista, cuja recomendação para a companhia está em revisão.
Cálculos do analista de investimentos da Gradual Corretora Kleber Hernandez mostram que, como valor de mercado, o Minerva seria um bom alvo para os frigoríficos maiores. Enquanto o Minerva possui um valor de mercado ao redor de R$ 646 milhões, a Marfrig possui R$ 4,6 bilhões e a JBS-Friboi, R$ 12,8 bilhões.
– No entanto, se pensarmos do lado da estratégia de mercado do Minerva, que é uma empresa que adota uma postura mais conservadora em termos de aquisições, mas mais racional em termos de melhora na eficiência produtiva, acredito que a empresa não teria interesse de ser negociada no momento – declarou.
Para o especialista, em vez de buscar aquisições de empresas, o Minerva deve investir em ampliação de centros de distribuição, por exemplo.
Na segunda-feira, o Minerva terminou uma operação financeira de subscrição privada de ações na qual foram subscritas 29,030 milhões de ações, ao preço de emissão de R$ 5,30 por ação, resultando no valor de R$ 153,862 milhões. O total de aumento de capital social, que ainda está sendo realizado, será de R$ 159 milhões.
Quando explicou o motivo da operação, o diretor-presidente do frigorífico, Fernando Galletti de Queiroz, disse que era para se preparar financeiramente para a consolidação do setor.
– O nível de alavancagem cresceu porque o investimento que foi feito em capex (imobilizado) não gerou o incremento de Ebitda (lucro antes dos juros, impostos, depreciação e amortização) esperado tão rapidamente. Com uma estrutura de capital mais sólida, estaremos prontos para a consolidação do setor, que ainda vai continuar forte – disse, na ocasião.
O executivo ressaltou que o Minerva, entre os outros players do setor, foi o que menos investiu em aquisições, mas foi o que mais cresceu em 'greenfield' (novos projetos).
– O que nos deixa em uma posição única – acrescentou. Para este ano, a empresa investirá R$ 70 milhões no total. Já para 2010, a previsão é de que os aportes sejam de R$ 10 milhões por trimestre, somando R$ 40 milhões no ano.
Em declarações recentes, o executivo rebateu a visão de alguns analistas de que o Minerva estaria na berlinda, com as expansões da Marfrig e da JBS-Friboi.
– Quando se trata de negócios, não se pode descartar nenhuma alternativa. O Minerva está sempre sendo olhado e olhando, mas a prioridade agora é seguir com a política de crescimento sustentável e estável – disse.
Tema = Setor de Alimentos
Participantes
Cristiane Vanni da Luz
Emir Fuad Antacli
Ana Claudia Pizzirusso
Adriano Fukuda Pizzocaro
Murilo Ozi Caetano de Almeida
Principais players:
Danone, Kraft foods, Nestlè, Brasil Foods (Sadia+Perdigão), Unilever, JBS, Cargill, Bunge e Pepsico - sendo que os três maiores, em faturamento, são: Nestlè, Kraft foods e Danone. E quando o CADE aprovar a criação da BR Foods ela será a maior do mundo. A brasileira JBS é hoje a maior empresa do seu setor no mundo.
==> A análise desta forma está adequada. Procurem seguir os passos do roteiro do trabalho, e focar um segmento específico para ter mais riqueza de detalhes... Por exemplo: o mercadco de carnes, focando Brasil Foods e JBS.
Luciel H Oliveira
Mercado de alimentos em compasso de espera
3 de agosto de 2009 - A crise financeira mundial causou impacto negativo em alguns segmentos do mercado russo de produtos alimentícios, principalmente nos produtos de mercearia e nos laticínios. A produção e os ritmos de embarque de uma série de produtos reduziram-se significativamente. Em alguns casos essa redução alcançou várias dezenas por cento. Por outro lado, essa queda não atingiu todos os setores. Está crescendo, por exemplo, a produção de manteiga vegetal. Já agora é possível fazer previsões de que a Rússia novamente vai colher uma safra de grãos bastante grande. E aumenta a produção interna de carne de aves e suína.
A queda da demanda e, consequentemente, dos volumes de produção se explica por duas razões. Em primeiro lugar, as empresas reduziram a demanda pelo comércio atacadista. Antes da crise contavam com determinados estoques de produção para efetuar negócios destinados a assegurar a continuidade do fornecimento. Na atual situação, em que se observa o encarecimento do capital de giro, os varejistas tentam reduzir os gastos e, por isso, preferem vender os produtos de imediato. Em segundo lugar, os estoques da população também diminuem.
Alterou-se também a pauta das importações. Observa-se que no mercado de carne russo papel cada vez mais importante começa a desempenhar um parceiro da Rússia no novo clube internacional BRIC: o Brasil. Assim, a participação da carne bovina brasileira no volume total das importações desse produto aumentou no primeiro trimestre de 2009 para 60%. Ao todo, um ano atrás, no primeiro trimestre de 2008, cabia ao Brasil apenas 48,4%. É verdade que se falar sobre volumes físicos fornecidos pelo Brasil, eles reduziram-se de 57,1 mil toneladas, no primeiro trimestre de 2008, para 53,5 mil toneladas, no primeiro trimestre de 2009.
Situação análoga se observa no mercado de carne suína. A participação da produção brasileira no volume total de importações pela Rússia aumentou de 25,9% para 37,%, enquanto os volumes físicos caíram de 35,3 mil para 33,2 mil toneladas.
Apenas no mercado de carne de aves caíram também a participação do Brasil (de 11,6% para 10%), e os volumes físicos (de 21,4 mil para 14,1 mil toneladas).
Essa mudança no mercado se explica não apenas pelo impacto negativo da crise financeira mundial. Ocorre que, em 2009, começaram a vigorar medidas de estímulo à produção interna e de restrição às importações. Em especial, foram majoradas as tarifas alfandegárias para produtos fornecidos acima das cotas. Um exemplo: a cota de carnes de ave com valor alfandegário de 40% foi aumentada para 95%. E o da carne suína subiu de 40% para 75%. Apenas as cotas de carne bovina permaneceram no mesmo nível.
No que diz respeito à crise, além da redução da demanda por produtos finais, ela acarretou o aumento do custo dos empréstimos para os importadores. Se antes muitos importadores conseguiam contrair empréstimos com custo relativamente baixo e pagá-los depois da venda das mercadorias na Rússia, agora, devido à situação de depressão geral do mercado de crédito, nem todos conseguem fazer isso.
É prematuro falar sobre quando o mercado de produtos alimentícios restabelecerá um crescimento firme e dinâmico. Pelo menos até o fim do ano, por enquanto, não se prevê uma clara melhora da situação. Entretanto, isso não quer dizer que a situação vá piorar. Isso vai depender muito de como as empresas agroindustriais solucionarão o problema da dívida com os bancos comerciais. Não se exclui a possibilidade de que uma série ativos interessantes migre para as mãos dos credores. Evidentemente que os próprios banqueiros não poderão administrar empresas de agronegócio, e serão obrigados a procurar equipes administrativas no mercado. Mas essas últimas não são muitas no setor.
(Dmitri Rylko, diretor do Instituto de Conjuntura do Mercado Agrícola)
http://www.investimentosenoticias.com.br/russia-hoje/russia-hoje-mensal/mercado-de-alimentos-em-compasso-de-espera.html
Consultor comenta sobre fusões e aquisições no mercado alimentício
Desde o final do ano passado, as fusões e aquisições no mercado de alimentos têm se intensificado. Pôde-se observar isso com a Perdigão, que, em outubro de 2007, comprou a Eleva e, em junho do ano passado, adquiriu as margarinas Claybon, Doriana e Delicata, da Unilever. Enquanto isso, a Sadia anunciou em janeiro a compra da Excelsior Alimentos e informou o interesse pela Goiaves. Em dezembro de 2007, a Sadia adquiriu a Big Foods.
Desde o final do ano passado, as fusões e aquisições no mercado de alimentos têm se intensificado. Pôde-se observar isso com a Perdigão, que, em outubro de 2007, comprou a Eleva e, em junho do ano passado, adquiriu as margarinas Claybon, Doriana e Delicata, da Unilever. Enquanto isso, a Sadia anunciou em janeiro a compra da Excelsior Alimentos e informou o interesse pela Goiaves. Em dezembro de 2007, a Sadia adquiriu a Big Foods.Para o consultor do núcleo de Negócios Internacionais da Trevisan Consultoria e professor da Trevisan Escola de Negócios, Olavo Henrique Furtado, a Sadia e a Perdigão estão com estratégias agressivas. “Tanto a Perdigão quanto a Sadia estão se movimentando. Exemplo disso é a aquisição da Eleva pela Perdigão e a abertura de um frigorífico da Sadia”. Furtado afirma que isso são reflexos de situações específicas. “O mercado interno brasileiro é muito grande e a participação dos produtos brasileiros no mercado externo é cada vez mais importante. Estas movimentações mostram que é impossível dissociar o mercado doméstico do que acontece no mercado externo”.
http://www.administradores.com.br/informe-se/informativo/consultor-comenta-sobre-fusoes-e-aquisicoes-no-mercado-alimenticio/13918/
A JBS É NOTÍCIA NO BRASIL E EXTERIOR
Expansão agressiva é marca registrada da Friboi-JBS, diz "Economist"
PUBLICIDADEda Folha Online
A gigante do setor alimentício Friboi-JBS está prestes a se tornar a maior processadora de carnes do mundo com uma estratégia agressiva e atípica para empresas brasileiras do setor, relatou a revista britânica "The Economist" na edição desta semana.
Segundo a publicação, embora não tenha a mesma fama internacional que outras grandes empresas brasileiras --como a Vale, a Petrobras e a Embraer--, a JBS já é a segunda maior empresa privada do país em faturamento tendo a maioria de suas vendas no exterior.
"A sua recente aquisição da Pilgrim's Pride, uma grande processadora de carne de frango nos EUA e no México, além da aquisição ainda pendente da Bertin, outra empresa brasileira do setor, a fará em breve ter mais vendas que a Tyson Foods, empresa americana que atualmente se autoproclama líder", disse a revista.
A "Economist" lembra que a JBS, assim como a maioria das empresas do setor no Brasil, "com um matadouro que abatia cinco animais por dia", mas se tomou uma postura agressiva, usando uma tática que mistura práticas corporativas modernas com uma estrutura de empresa familiar no comando.
"A mistura de controle familiar e rápida expansão não é comum na agricultura brasileira. Muitos criadores operam na economia informar e muitos matadouros não pagam impostos, tornando difícil uma consolidação desta indústria", diz a revista britânica.
A principal crítica da empresa dentro do Brasil, segundo a publicação, é o excesso de agressividade nas aquisições --citando uma multa que a JBS tomou do Cade (Conselho Administrativo de Defesa Econômica) em 2007 e a polêmica sobre a compra de animais para abate que foram criados em áreas desmatadas.
Já os concorrentes estrangeiros --principalmente os americanos-- questionam a forma de financiamento da empresa, já que o BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social), o principal financiador de suas aquisições, é também sócio da empresa.
O argumento foi usado pelos criadores americanos para tentar barrar a compra da Swift em 2007 --movimento que colocou a JBS em forte posição dentro dos EUA. "Mas no final os reguladores americanos aprovaram a compra da Swift, assim como aprovaram a compra da Pilgrim's Pride em meados de outubro."
A "Economist" encerra a análise lembrando que, agora, o principal desafio da JBS é conseguir integrar todas as grandes operações que adquiriu dentro de suas políticas. "As empresas brasileiras de outros setores estão observando como a JBS fará isso e planejando movimentos similares deles mesmos."
http://www1.folha.uol.com.br/folha/dinheiro/ult91u645111.shtml
Propaganda internacional da JBS (foca que está em diversos países)
Oferta pública: Mudança na logística para melhorar a margem
JBS mudará distribuição para melhorar margens
29/04/2010
Texto:A-A+
Nas reuniões com investidores para apresentar a oferta, a JBS destacou que a operação proporcionará o aumento da distribuição direta da empresa e resultará na melhora de resultados e margens.
Diante da reação negativa do mercado, a empresa acabou cancelando a venda secundária e começou a operação, mas não na casa dos R$ 3 bilhões, conforme previsto - quando a JBS divulgou inicialmente a captação, por meio de sua empresa nos Estados Unidos, a distribuição seria feita no exterior e no valor de US$ 2 bilhões.
No final, a captação envolveu cerca de metade desse valor e fechou em R$ 1,8 bilhão. A conquista do mercado se reflete na recuperação do preço das ações durante as reuniões de apresentação da oferta. Depois de uma queda acentuada, os papéis ficaram mais perto dos níveis pré-operação. Ontem, a ação fechou na bolsa a R$ 8,07, contra R$ 7,50 no pior momento em março.
Nas conversas com o mercado, a JBS reforçou dois pontos principais, segundo apurou o Valor. O dinheiro captado está carimbado - será inteiramente usado no plano que prevê o aumento da distribuição direta, hoje responsável por 6% dos negócios, mas que deverá chegar a 60% em um prazo de dois ou três anos. Se no meio do caminho a empresa tiver novos planos, como oportunidades de aquisições, lançará mão de outras operações de financiamento.
O outro ponto destacado é que a oferta aumenta a quantidade ações da JBS em circulação no mercado dos atuais 12% para 19%. Os controladores, as famílias Batista (JBS) e Bertin, juntas na FB Participações, tiveram seu percentual reduzido de 59% para cerca de 55% - ainda com folga para novas emissões sem que a diluição implique perda de controle.
Dentro da estratégia de ampliar a distribuição direta, a JBS vai reduzir ao máximo o número de intermediários nas vendas internas e externas de seus produtos. Nas contas da empresa, implicará um aumento de dois pontos percentuais na margem lajida, que saíra da casa dos 7% para a de 9%. A margem lajida indica a relação entre o lucro antes de juros, impostos depreciação e amortização (lajida) e a receita líquida da empresa.
A notícia agradou os investidores e fez com que muitos deles não esperassem o fechamento do preço da oferta para comprar as ações da JBS, o que explica a alta das cotações na bolsa.
O plano detalhado aos investidores apresenta custos estimados para a operação de aumento da distribuição direta de US$ 1,95 bilhão, valor inicialmente pretendido para a captação da empresa no exterior e menor do que a companhia captou na oferta no mercado doméstico. Mas a JBS acredita que o plano será sustentado também pela sua geração de caixa.
A empresa deverá comprar as unidades daqueles que hoje trabalham com seus distribuidores e quer fazer isso com rapidez para que os eles não tenham tempo de encontrar um plano B, fechando negócios de fornecimento pra outras redes e reduzindo a dependência da JBS.
O quadro apresentado aos investidores mostra que 72% do programa de US$ 1,95 bilhão serão aplicados nas Américas do Sul e do Norte. Na primeira região, a distribuição direta passará de 23% a 70%, com custo estimado de US$ 500 milhões. Na América do Norte, a distribuição direta deverá subir de 7% para 55%, com gastos de US$ 900 milhões. Para a Europa, US$ 300 milhões serão alocados, e a distribuição direta passará de 20% para 70%. Na Ásia, subirá de 5% para 40%, ao custo de US$ 150 milhões. Na África, irá de 40% para 75%, com US$ 100 milhões.
As apresentações que a empresa fez aos investidores tiveram duas etapas. Na primeira, executivos da companhia falaram sobe o negócio. Depois, os investidores foram convidados para conversas com Pratini de Moraes, ex-ministro da Agricultura e hoje conselheiro da empresa. Pratini discorreu sobre o setor de proteínas no Brasil.
Faturamento dos setores alimentícios 2007/2008
A incrível aventura global do Friboi
Com um peculiar estilo de gestão batizado de Frog -- ou "From Goiás" -- e a providencial ajuda do BNDES, a família Batista transformou a JBS-Friboi na mais globalizada das empresas brasileiras e no segundo maior grupo privado do país. Não é pouco. Mas, a partir de agora, a aventura ficará bem mais difícil.Por décadas, a família Monfort foi o maior orgulho da pequena Greeley, cidade de aproximadamente 100 000 habitantes no norte do Colorado. Eles eram os Matarazzo do pedaço -- viraram nome de escola, hospital, museu e campo de futebol. Nos anos 30, em meio à Grande Depressão, o empresário Warren Monfort comprou 18 cabeças de gado e começou a dar forma àquele que se tornaria o maior empregador da cidade. Três décadas depois, a família decidiu montar uma fábrica de processamento de carne. Nessa época, a cidade ficou famosa pelo aroma pouco agradável que as pastagens exalavam (o problema foi contornado depois de algum tempo). A fábrica dos Monfort se tornaria o principal pilar da Swift, a maior processadora de carne bovina dos Estados Unidos. Até 2007, o status dos Monfort como reis de Greeley se manteve inabalado -- até que chegaram à cidade os Batista, os brasileiros donos da JBS-Friboi. "Nunca tinha ouvido falar nos Batista até o dia em que a JBS comprou a Swift", disse a EXAME Richard Monfort, neto de Warren e dono do time de beisebol do estado, o Colorado Rockies. "Eles são agressivos demais. Olhe a quantidade de empresas que eles compraram depois da Swift. É impressionante."
A história recente da JBS, é realmente de derrubar o queixo. A razão mais óbvia é a incrível velocidade com que a empresa cresceu nos últimos cinco anos. Em 2004, a JBS. faturava 1,2 bilhão de dólares. De lá para cá, a empresa quase dobrou de tamanho a cada ano, em média. Além disso, a JBS representa um marco na história da economia brasileira. Nunca uma empresa local mergulhou no mercado internacional como a JBS. A aventura começou há quatro anos, quando o Friboi comprou as operações da Swift na Argentina. Em 2007, a empresa deu seu mais ousado salto ao adquirir a americana Swift e se tornar a maior processadora de carne bovina do mundo. Muitos analistas julgaram que os Batista haviam dado um passo maior que a perna e levariam anos digerindo a atrasada Swift. Não foi bem assim. Em 2008, o Friboi comprou mais três empresas -- nos Estados Unidos e na Austrália. Finalmente, as recentes aquisições da Pilgrim’s Pride, segunda maior processadora de carne de frango dos Estados Unidos, e do rival brasileiro Bertin -- anunciadas em 16 de setembro -- transformaram a JBS-Friboi na maior empresa do setor no mundo, à frente até mesmo da gigante americana Tyson Foods. Agora, mais de 70% dos 51,7 bilhões de reais que a empresa fatura são gerados de sua filial nos Estados Unidos. A rigor, a JBS é hoje uma empresa americana com sede no Brasil.
Por trás dessa história está a ambição de três irmãos que largaram os estudos antes de completar o ensino médio e se tornaram bilionários. O Friboi nasceu em 1953, quando o empresário José Batista Sobrinho abriu o açougue Casa de Carne Mineira, em Anápolis, Goiás. Hoje, o fundador ainda despacha na sede da JBS-Friboi (o grupo foi rebatizado com as iniciais do empresário), mas o comando do negócio passou para seus filhos. E, nas mãos dos irmãos Batista, o frigorífico do pai se transformou no segundo maior grupo privado do Brasil em faturamento, pouco atrás da Vale e à frente de Votorantim, Gerdau e, bem, todo o resto. Joesley, de 36 anos, é o presidente da JBS e comanda as operações no Brasil, na Argentina e na Itália. Quem conhece de perto o Friboi responde quase sempre da mesma maneira ao descrever as atribuições de Joesley: "Ele é o homem do dinheiro". Quando o Friboi emitiu seus primeiros títulos de dívida, em 2006, Joesley era o único dos irmãos que falava algum inglês. Acabou sendo escolhido para participar das reuniões com investidores estrangeiros. No fim das contas, assumiu as funções de financista e foi o responsável pela pioneira abertura de capital do Friboi, em 2007. Apesar de ser o mais novo dos três, Joesley gosta de exercer o papel de líder da empresa. Ele expõe em sua sala os livros que mais o influenciaram (recentemente, distribuiu aos mais próximos um livro que mexeu com sua cabeça: O Poder da Confiança -- O Elemento Que Faz Toda Diferença, de Stephen Covey). Wesley Batista, de 37 anos, é considerado aquele com mais vocação para tocar a operação. É ele o especialista em tirar cada centavo de um boi que entra no frigorífico -- do filé mignon ao pelo usado para fazer pincéis. O primogênito, José Batista Júnior, de 47 anos, deixou a presidência do grupo anos atrás e hoje se ocupa em forjar uma rede de relacionamentos e de catapultar sua carreira política. Apelidado de "Júnior Friboi" em Goiás, ele articula sua candidatura ao governo do estado em 2010.
A liderança da aventura global da JBS, coube a Wesley. Como a decadente Swift precisava de um choque operacional, ele foi o escolhido para assumir o problema. Não foi fácil. Nas palavras de um amigo, ele foi despachado para Greeley em 2007 sem saber falar sequer "My name is Wesley". Assim que a aquisição foi concluída, se transferiu com a família para a cidade de Fort Collins, no Colorado (motivo de ciumeira na vizinha Greeley, afinal, é lá que fica a sede da empresa). No primeiro evento organizado para apresentar a JBS. aos produtores locais, Wesley usou um tradutor. Quando arriscava no inglês, os boiadeiros boiavam. "A gente só conseguia entender quando ele falava uma palavra óbvia, como 'cow'", diz o presidente da associação dos criadores do Colorado, Bill Hammerich. Apesar das dificuldades iniciais, a chegada de Wesley causou uma forte impressão entre os empresários locais. Por anos, a Swift havia passado de mão em mão, e seus donos reduziram a produção, diminuindo a compra de gado. Para os criadores locais, o maior temor era que o novo controlador seguisse caminho semelhante. A vinda de Wesley diminuiu esse medo. Afinal, aquele não era um simples executivo expatriado -- era o dono da empresa que largava sua vida no Brasil e partia para um lugar estranho, mesmo que capengando na língua. "Isso foi a prova de que eles estavam comprometidos com o crescimento", diz o criador Steve Gabel, fornecedor da JBS. Na última vez que discursou ao mesmo grupo, já em 2009, Wesley usou o intérprete apenas para tirar duas ou três dúvidas -- e desta vez a plateia entendeu tudo que ele dizia.
A chegada da JBS a Greeley representou o embate entre estilos de gestão antagônicos. Os caubóis de Anápolis cultivam a simplicidade total na gestão. Enquanto o resto do mundo vive às voltas com sistemas sofisticados, como Six Sigma, ERP e outras siglas, os Batista decidiram adotar o estilo Frog -- ou "From Goiás", como Joesley gosta de dizer. A simplicidade começa no figurino usado no escritório. É comum que executivos recém-contratados tenham de comprar calças jeans, já que vestir terno por lá é o equivalente a ir de chapéu de caubói e bota enlameada a um jantar de gala. Consultorias de estratégia não passam na porta. Headhunters, muito menos. Na hora de contratar executivos, Joesley coloca em prática a técnica do "cérebro bom", que aprendeu sozinho. Quem tem "cérebro bom" (traduzindo, aquele que aprende rápido e não tem medo de fazer coisas novas) é contratado. Quem tem "cérebro ruim" é dispensado, mesmo que tenha mais experiência ou conhecimentos técnicos sofisticados. A hierarquia da JBS é dividida em dois grupos -- os Batista e o resto. Os irmãos têm controle absoluto do negócio, e passam por cima da hierarquia para dar ordens diretas a quem vai executá-las. Um bom exemplo desse jeitão quase simplório foi a negociação para a compra da Swift. Em meio ao calor das conversas, quando tudo parecia que ia dar errado, Joesley saiu da sala avisando: "Ó, aqui tá nossa proposta. Mas vamos lá no quarto botar uma bermuda e ir pra piscina beber uma cerveja. Quando vocês tomarem uma decisão, avisem". O telefone acabou tocando logo depois.
Quando essa turma desembarcou em Greeley, há pouco mais de dois anos, o choque foi inevitável. Pode-se dizer que a cultura Frog é a antítese do modelo de gestão americano, repleto de hierarquias, regras e modelos. Wesley tratou de mudar tudo logo na chegada. Segundo um estudo sobre a JBS conduzido pela Universidade Harvard, cinco níveis administrativos foram extintos e 100 pessoas perderam o emprego. Assim, a distância entre Wesley e o chão de fábrica diminuiu de nove para quatro níveis. Enquanto projetos levavam meses para ser aprovados na velha Swift, comandada por executivos treinados em Harvard, hoje a regra é apresentar as ideias diretamente a Wesley, que as aprova ou não na hora. Segundo funcionários brasileiros que trabalham em Greeley, o presidente anterior nunca havia colocado os pés na fábrica. Wesley, que aprendeu a matar bois antes de tirar carteira de motorista, faz visitas regulares à linha de produção. Em Greeley, é comum ouvir histórias sobre o dia em que Wesley entrou na fábrica, pegou o facão e começou a ensinar os funcionários a retalhar a boiada do jeito correto.
Feitas as mudanças iniciais, Wesley pôde se concentrar naquela que era sua meta quando chegou ao Colorado -- fazer a Swift finalmente dar dinheiro. Para tanto, ele se concentrou em outro pilar do modelo de gestão Frog, a agressividade. Havendo boi disponível, as fábricas da JBS costumam operar a plena capacidade, pouco importa se o mercado está aquecido ou não. Quando os brasileiros chegaram, a fábrica da Swift em Greeley funcionava em apenas um turno, algo explicado pela fraca demanda no mercado americano. A JBS, decidiu criar o segundo turno, apesar dos alertas de que aquele era um movimento enlouquecido. Wesley conseguiu, assim, um de seus principais objetivos -- o aumento da escala reduziu o custo de produção. Além disso, os brasileiros cortaram despesas onde podiam. As impressoras coloridas, por exemplo, foram devolvidas. Enquanto a Swift gastava milhões de dólares em seguro contra acidentes com os navios que transportavam seus produtos, os novos donos decidiram economizar (afinal, nenhum navio tinha jamais afundado). As despesas com seguro caíram de 15 milhões para 5,7 milhões de dólares. Com medidas como essas, Wesley Batista conseguiu fazer a Swift voltar ao lucro. "Num negócio de margens extremamente apertadas, como o de carnes, qualquer centavo faz diferença", diz Fabiano Tito Rosa, diretor da Scot Consultoria, especializada em agronegócio.
A virada na Swift alterou a forma com que os americanos enxergavam a JBS. A empresa se tornou a "queridinha dos credores" e empresas em dificuldades financeiras começaram a procurar os Batista para propor uma aquisição. Além disso, a compra da Swift mostrou à JBS que é possível operar com outros produtos além de carne bovina, sua especialidade até então (a empresa americana também processa carne de porco). A experiência foi essencial para a investida sobre a Pilgrim’s Pride. Segundo executivos próximos à JBS, a companhia já planejava há anos sua entrada no mercado de frango, mas o movimento foi impulsionado pelo sucesso na virada da Swift e pelo agravamento da crise da Pilgrim’s, que entrou em recuperação judicial em dezembro do ano passado. Com a aquisição da Pilgrim’s, empresa avaliada em 2,8 bilhões de dólares, a JBS consegue atingir dois objetivos. O primeiro é diversificar suas receitas, que ficam menos expostas às oscilações do mercado de carne bovina. O segundo é a chance de continuar crescendo nos Estados Unidos sem causar revolta entre os criadores de gado locais, apavorados com o que consideram uma concentração excessiva de mercado nas mãos de estrangeiros. No ano passado, a empresa brasileira comunicou que estava comprando as rivais National Beef (quarta maior do país) e Smithfield (quinta maior). O anúncio causou comoção nacional. Senadores americanos se opuseram. Com as compras, alegavam os opositores, a JBS se tornaria grande demais, o que prejudicaria os pequenos criadores de gado americanos.
Wesley foi parar no Senado, onde depôs e fez juras de amor aos Estados Unidos. Mas a reação, que pegou os Batista de surpresa, acabou fazendo a JBS desistir da compra da National Beef. Ficou claro que novas aquisições no setor de carne bovina seriam inviáveis. No caso da Pilgrim’s, como a JBS não abatia um frango sequer, os Batista tinham certeza de que não perderiam o negócio. Mesmo assim, alguns dos velhos algozes da JBS já começaram a fazer barulho. A associação nacional dos criadores de gado enviou carta ao governo pedindo que a compra da Pilgrim’s seja vetada.
Nenhuma característica espanta tanto os americanos quanto o inesgotável fôlego da JBS para aquisições. Como, num negócio de margens tão pequenas, e num momento em que todas as empresas do setor sofrem, os brasileiros conseguem tanto dinheiro para aquisições? A resposta, como se sabe, está no bolso do BNDES, o banco estatal. Crescer por aquisições é, quase sempre, uma estratégia arriscada. Um cálculo malfeito pode colocar a própria sobrevivência da compradora em risco -- basta, aliás, olhar o que aconteceu com a própria Pilgrim’s, que se endividou demais para adquirir a rival Gold Kist e acabou indo à bancarrota. Mas a JBS nunca correu esse risco. Em cada uma das grandes aquisições, lá estava o BNDES fazendo um aporte de capital para tornar o negócio viável sem sacrificar a saúde financeira da empresa. Agora, na compra da endividada Pilgrim’s, a JBS anunciou que a venda de quase 30% da subsidiária americana para um não identificado "investidor privado" vai tornar a aquisição possível. Segundo EXAME apurou, o tal "investidor privado" é, na verdade, bastante público: o BNDES deve liderar o investimento de 2,5 bilhões de dólares na JBS americana. "A ajuda do BNDES é, sem dúvida, o fator mais importante para a JBS ter feito o que fez nos últimos anos", diz Soummo Mukherjee, analista da agência de classificação de risco Moody’s no Brasil. (Procurado por EXAME, o BNDES preferiu não dar entrevista.)
Obtido com a ajuda do BNDES, o crescimento internacional trouxe vantagens óbvias para a JBS. Hoje, a empresa é praticamente imune a barreiras sanitárias. Enquanto o Brasil não pode exportar carne para países como Japão e Coreia, os Estados Unidos podem. Os Batista usam, então, a subsidiária americana para chegar a esses mercados. A investida global dos Batista é, também, reflexo de um fenômeno com potencial para mudar a cara das economias mais ricas do mundo. Setores considerados antiquados, como siderurgia, agricultura e ferrovias, tornaram-se vulneráveis à investida de companhias de países emergentes. Em entrevista recente ao Portal EXAME, o empresário Marcel Telles, um dos controladores da cervejaria InBev, afirmou que esses setores, carcomidos por anos de paralisia, representam as maiores oportunidades de crescimento para companhias brasileiras.
Apesar dos atrativos, a internacionalização cria problemas totalmente novos para empresários brasileiros. No caso da JBS, esses problemas vão de um tornado que devastou um pedaço da sede da empresa, em Greeley, a uma indesejada polêmica que envolveu imigrantes africanos. Para conseguir mão de obra barata para suas fábricas, a JBS acessou uma rede que presta serviços para refugiados somalis. Centenas deles foram contratados, o que criou inusitadas tensões raciais em cidades como Greeley e Grand Island, no estado de Nebraska. Para piorar, no ano passado a própria JBS teve problemas com os somalis. Durante o período do Ramadã, sagrado para os muçulmanos, os somalis insistiam em deixar a linha de produção para rezar. Cerca de 100 deles foram demitidos, o que deu origem a um escândalo e acusações de discriminação religiosa. Em 2009, empresa e funcionários chegaram a um acordo. Mas um pequeno e histérico grupo de moradores locais reagiu ao acordo e protestou em frente à fábrica. Segundo eles, Greeley estava se curvando à Sharia, a lei islâmica, e a JBS estava criando regras especiais para os trabalhadores muçulmanos.
A partir de agora, os Batista enfrentarão desafios muito mais complexos que uma revolta de xenófobos do Colorado. A empresa que emerge das aquisições de Pilgrim’s Pride e Bertin é muito diferente do velho Friboi. Serão 125 000 funcionários em 141 fábricas. E a empresa comercializará também leite, frango e produtos industrializados. O principal desafio, a partir de agora, é fazer com que essa incrível série de aquisições dê retorno. A expansão internacional fez da JBS um gigante, mas um gigante bem menos rentável que seus rivais nacionais. Hoje, a JBS tem uma margem de 3,8%. Enquanto isso, o rival Marfrig, que em setembro comprou a Seara por 900 milhões de dólares, tem o dobro de margem -- 7,6%. No ano que vem, a JBS espera levantar cerca de 2 bilhões de dólares com a abertura de capital de sua subsidiária americana. A ideia é usar parte do dinheiro para fazer uma grande investida na distribuição, com a compra de uma frota de caminhões e a construção de centros de distribuição. É a esperança para aumentar as margens da subsidiária americana.
Essa série de mudanças vai tirar os Batista de sua zona de conforto. Vai ficar cada vez mais difícil controlar de maneira absoluta os negócios e manter a estrutura simples da qual eles tanto se orgulham. A compra da Pilgrim’s indica que os Batista já entenderam isso. O presidente da empresa, Don Jackson, será mantido no cargo. A nova fase exigirá, sobretudo, uma transformação pessoal dos irmãos. A abertura de capital da JBS nos Estados Unidos jogará ainda mais os holofotes sobre seus controladores -- algo natural, por se tratar da emissão de ações de uma subsidiária que fatura cerca de 36 bilhões de reais. E os reis do gado parecem não se dar bem com holofotes. Como o leitor pôde perceber, os Batista não deram entrevistas para esta reportagem. Segundo os controladores da JBS, eles só falariam a EXAME se a revista concordasse em não publicar fotos da família, apesar de haver dezenas de fotos disponíveis -- Júnior, não custa lembrar, posou de chapéu de vaqueiro na capa da revista há cinco anos. "Eu ajudo quem me ajuda", disse Joesley. Como EXAME preza o hábito de editar as próprias matérias, não houve acordo. O IPO nos Estados Unidos deve deixar claro para os irmãos que é impossível controlar a maior empresa de carne do planeta e fingir que eles não passam dos donos da Casa de Carne Mineira.
Por Tiago Lethbridge, de Greeley, e Márcio Juliboni, de São Paulo | 01.10.2009 | 00h01
Postado por Adriano Fukuda Pizzocaro em 15/05/2010
Fonte:http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0953/negocios/incrivel-aventura-global-friboi-502270.html?page=1
Integração estilo Frog
Como Joesley Batista, presidente do JBS-Friboi, está aplicando princípios de seu particular modelo de gestão Frog - ou "From Goiás" - para integrar as operações do Bertin, sua maior aquisição já realizada no país.Uma série de sabatinas pouco ortodoxas mudou a rotina dos executivos do antigo frigorífico Bertin desde o final do ano passado. Nos diversos prédios ocupados pela companhia em São Paulo e em Lins, no interior do estado, onde ficava sua sede, 79 deles já passaram por entrevistas individuais de até 1 hora de duração cada uma. Em todos os casos, do outro lado da mesa estava Joesley Batista, presidente do JBS. Segundo o próprio Joesley, trata-se de uma espécie de jornada para conhecer melhor a empresa que adquiriu em setembro de 2009. "Temos o nosso jeitão de fazer as coisas. Só o olho no olho permite conhecer as pessoas de verdade", afirmou ele a EXAME. Para alguns executivos que passaram pela sabatina, as perguntas por vezes soavam um tanto constrangedoras. "Ele queria saber quem eram as Ferraris da empresa e os nomes de quem a gente mandaria embora, por exemplo", diz um dos avaliados. Como resultado do teste, pelo menos dez diretores e 18 gerentes do Bertin, já deixaram o cargo desde dezembro.
Com receita líquida de 6,6 bilhões de reais em 2008, o Bertin. era a segunda maior companhia do setor no país - atrás apenas do próprio JBS. Ao comprar simultaneamente o frigorífico paulista e a processadora de carne de frango americana Pilgrims Pride, o JBS se tornou o maior processador de carnes do mundo e o segundo maior grupo privado brasileiro, atrás apenas da Vale, com receita líquida de 28,7 bilhões de dólares por ano. Para transformar as operações do Bertin e do JBS, numa só, Joesley está colocando em prática um estilo bem particular de gestão, batizado por ele e seus dois irmãos mais velhos - José e Wesley Batista - de Frog (ou "From Goiás", em alusão à origem do grupo, fundado pelo pai, José Batista Sobrinho, em Anápolis nos anos 50).
Uma série de sabatinas pouco ortodoxas mudou a rotina dos executivos do antigo frigorífico Bertin desde o final do ano passado. Nos diversos prédios ocupados pela companhia em São Paulo e em Lins, no interior do estado, onde ficava sua sede, 79 deles já passaram por entrevistas individuais de até 1 hora de duração cada uma. Em todos os casos, do outro lado da mesa estava Joesley Batista, presidente do JBS. Segundo o próprio Joesley, trata-se de uma espécie de jornada para conhecer melhor a empresa que adquiriu em setembro de 2009. "Temos o nosso jeitão de fazer as coisas. Só o olho no olho permite conhecer as pessoas de verdade", afirmou ele a EXAME. Para alguns executivos que passaram pela sabatina, as perguntas por vezes soavam um tanto constrangedoras. "Ele queria saber quem eram as Ferraris da empresa e os nomes de quem a gente mandaria embora, por exemplo", diz um dos avaliados. Como resultado do teste, pelo menos dez diretores e 18 gerentes do Bertin, já deixaram o cargo desde dezembro.
Com receita líquida de 6,6 bilhões de reais em 2008, o Bertin. era a segunda maior companhia do setor no país - atrás apenas do próprio JBS. Ao comprar simultaneamente o frigorífico paulista e a processadora de carne de frango americana Pilgrims Pride, o JBS se tornou o maior processador de carnes do mundo e o segundo maior grupo privado brasileiro, atrás apenas da Vale, com receita líquida de 28,7 bilhões de dólares por ano. Para transformar as operações do Bertin e do JBS, numa só, Joesley está colocando em prática um estilo bem particular de gestão, batizado por ele e seus dois irmãos mais velhos - José e Wesley Batista - de Frog (ou "From Goiás", em alusão à origem do grupo, fundado pelo pai, José Batista Sobrinho, em Anápolis nos anos 50).
PARA CHEGAR À IMPRESSIONANTE marca de 28 aquisições nos últimos dez anos (em muitos casos, com o apoio do BNDES), o JBS desenvolveu um modus operandi próprio para realizar as integrações. Assim como quase tudo no estilo do JBS, as regras desse "jeitão" foram criadas dentro de casa. Para aplicar a receita caseira, os irmãos montaram uma estrutura também interna - consultorias passam longe dali. É uma equipe hoje conhecida como diretoria de governança corporativa (o embrião desse time foi formado em 2006, após a aquisição da operação argentina da Swift). À frente dela, estão duas profissionais - Patrícia Bollmann, ex-analista de recursos humanos do banco Pactual, e Valére Batista, irmã de Joesley. Em cada integração, elas convocam cerca de 50 funcionários de áreas como financeiro, RH e industrial para acompanhar todo o processo, inclusive as sabatinas aos executivos. (Neste momento, uma equipe dessas coordena a integração na sede da Pilgrims, nos Estados Unidos.) "Incorporar uma empresa não é simplesmente comprar e pronto. É preciso implantar sua cultura dentro dela", diz Joesley. Segundo o empresário, no caso do Bertin, a conclusão do processo está marcada para 28 de fevereiro. No dia seguinte, os principais diretores serão reunidos no auditório de um hotel em São Paulo para ouvir o empresário explicar a nova estrutura da empresa.
Aproximação de choque
Os primeiros passos dados pelos irmãos Batista, controladores do JBS, para integrar o Bertin, adquirido em setembro de 2009
Longas sabatinas: O presidente do JBS, Joesley Batista, e sua equipe de RH entrevistaram por aproximadamente 1 hora, individualmente, 79 executivos do Bertin. Nas sabatinas, iniciadas em novembro, fizeram desde perguntas de cunho pessoal (como o motivo de não ter filhos) até outras sobre o desempenho de colegas e chefes
Troca no comando: Entre dezembro e janeiro, houve troca no comando das três principais divisões do Bertin. Os diretores Evandro Miesse, responsável por carnes, Leonardo Swirski, da área de couro, e Fernando Falco, de lácteos, perderam seus postos. Em todos os casos, foram substituídos por executivos de confiança de Joesley
Paralisação de lançamentos: A área de marketing da Vigor foi praticamente extinta, com a demissão de três de seus quatro gerentes. Produtos que estavam prestes a ser lançados, como pão de queijo e hambúrguer, foram temporariamente engavetados
Relatórios aos sábados: Acostumados a fazer apenas relatórios formais sobre o desempenho da companhia, os executivos do Bertin que permaneceram tiveram de se acostumar a um novo hábito: Joesley por vezes telefona para alguns aos sábados para saber dos resultados da semana
Por JOÃO WERNER GRANDO | 17.02.2010 | 17h48
Postado por Adriano Fukuda Pizzocaro em 15/05/2010
Fonte:http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0962/gestao/integracao-estilo-frog-533998.html?page=1
Processos na JBS - o Grupo JBS agrega valor através de compras de empresas e fusões/jvs - como pode ser visto na matéria abaixo
input: novas empresasdesenvolvimento: novo mercado
output: geração de valor para o cliente JBS
JBS Friboi anuncia fechamento de mais dois grandes negócios
Grupo revela associação com a Bertin e compra de parte da Pilgrim’s
Atualizada às 21h13min
O JBS Friboi anunciou nesta quarta, dia 16, dois importantes negócios no Brasil e no Exterior. O primeiro deles é uma associação entre o grupo brasileiro, que já é o maior do mundo em carne bovina, com o frigorífico Bertin, também um dos maiores do pais.
O início das negociações foi divulgado com exclusividade pelo Canal Rural no programa Agribusiness no mês de janeiro. Na época, as duas empresas negaram as negociações, mas nos apuramos que o BNDES estava participando dos encontros entre as duas companhias. E hoje foi confirmada a associação.
Fontes do setor acreditam que agora este gigante da carne deve ficar com 20% do abate de bovinos no país. As duas empresas comunicaram ao mercado que vão se associar por meio de uma holding, que vai deter o controle das duas companhias.
De acordo com fato relevante divulgado ao mercado, a distribuição do capital dessa administradora deve ser de 60% para a JBS e 40% para a Bertin. As diretorias das empresas ressaltam que a associação ainda deve ser analisada por autoridades de defesa da concorrência no Brasil e no Exterior, e garantem que toda a operação vai seguir os processos legais.
Para a JBS, a associação estratégica representa a diversificação no setor de lácteos, a criação de uma das maiores empresas de processamento de couro do mundo e o crescimento de canais de distribuição.
– A Bertin sempre foi uma companhia que trabalhou com margens bastante altas, porque agrega bastante valor, não crescendo tanto na sua base. O JBS cresceu bastante na sua base e agora, com essa associação, começa a agregar mais valor. Ambas as empresas tiveram olhos muito fortes no mercado internacional. Novamente vamos unir forças para sermos uma empresa de expressão realmente global em termos de comércio internacional de proteínas – afirmou o diretor de relações internas da JBS, Jerry O’Callaghan.
– A gente imagina que a somatória de um mais um dá mais do que dois e nisso com certeza ganha o Brasil e a pecuária brasileira – Disse o presidente da Bertin, Fernando Antônio Bertin.
Mas o JBS não parou por aí, e anunciou também a compra de boa parte das ações da segunda maior processadora de carne de frango dos Estados Unidos.
O grupo também anunciou nesta quarta que fechou acordo para compra de 64% da Pilgrim’s. A operação foi confirmada em fato relevante divulgado pela manhã. A empresa foi avaliada em US$ 2,8 bilhões. O acordo foi anunciado primeiro pela própria norte-americana, que divulgou seu plano de reestruturação, pelo qual pretende sair da concordata, declarada há nove meses.
Os negócios representam o fortalecimento da liderança global no segmento de carne bovina, o início das atividades no setor de aves e a retomada da trajetória de crescimento, por meio de aquisições e parcerias. As três empresas juntas representam um faturamento global de aproximadamente US$ 30 bilhões.
Juntas, as companhias conseguem a liderança no processamento de carne bovina no Brasil, Austrália, Argentina, Itália e com posição de destaque nos Estados Unidos. A capacidade global de processamento é de mais de 90 mil cabeças de bovinos por dia e, em relação às aves, são mais de sete milhões por dia. De acordo com o ministro da Agricultura, Reinhold Stephanes, a fusão entre Bertin e JBS representa mais ganhos no mercado internacional do que no mercado interno.
– Nós temos que esperar qual é o impacto. Evidentemente que a fusão se deu pela necessidade que as duas empresas tinham de conseguir maior escala de produção e melhor mercado, principalmente, na atuação externa. Ou seja, conseguir uma melhor condição no mercado externo e nós acreditamos que isso deva acontecer. Não acreditamos que haja grande mudança em termos do mercado interno ou em relação aos produtores.
A companhia americana possui 33 plantas processadoras nos Estados Unidos, três no México, e uma em Porto Rico. São 41 mil empregados. Segundo a Agência Dow Jones, o frigorífico brasileiro vai desembolsar US$ 800 milhões na operação.
A Pilgrim's informou nos Estados Unidos que pretende sair da concordata antes do fim de dezembro. O plano de reestruturação ainda tem que ser aprovado pelas autoridades competentes do país.
O Brasil possui hoje 750 plantas frigoríficas em funcionamento, sendo que mais de 100 unidades são controladas pelos cinco maiores grupos da indústria da carne no país. Segundo a Associação Brasileira de Frigoríficos (Abrafrigo), estas companhias são responsáveis por 90% das exportações de carne bovina, e por cerca de 35% do abastecimento do mercado interno.
Para a Abrafrigo, existe um excesso de concentração no setor, o que prejudica o desempenho dos pequenos e médios empreendimentos.
.... complementando a matéria...
o grupo JBS já é a maior empresa de seu ramo no mundo, com isso tem grande escala (adquirida através de compra, fusão ou criação de uma nova empresa - JV) para exportação, fazendo com que atenda todos os prazos, com qualidade e preço. A empresa passou por uma reestruturação de processos para conseguir aumentar o seu valor de mercado, visando colocar mais ações no mercado, como pode ser visto na matéria anexada (JBS mudará distribuição para melhorar margens). A matéria coloca que a estratégia é melhorar a distribuição, responsável por 6% do resultado - visando chegar a 60% do resultado. Com isso há um grande valor agregado para o cliente final, com o potencial que a JBS poderá proporcionar com esta adaptação no seu processo.
Vantagem competitiva da JBS:
Baixos Custos de Produção
Liderança de mercado e reconhecimento da marca
Instalações modernas e estrategicamente localizadas
Administração experiente e especializada no setor
Ampla linha de produtos
Distribuição global com base diversificada de clientes
Histórico de sucesso em aquisições
Estratégias JBS (fonte: JBS.com.br)
JBS torna-se a terceira maior empresa do país
Alda do Amaral Rocha, Silvia Fregoni e Murilo Camarotto - 17/09/2009A receita líquida do grupo, R$ 51,6 bilhões, o torna a maior empresa de proteínas do mundo.
A fusão com a Bertin e a compra de uma das maiores empresas de frango dos EUA, a Pilgrim's Pride, fazem da JBS a terceira maior empresa brasileira não financeira em receita líquida, segundo cálculos do Valor Data com base nos dados de 2008. A receita líquida do grupo, R$ 51,6 bilhões, o torna a maior empresa de proteínas do mundo, passando a Tyson Foods, e também muito à frente da BRF - Brasil Foods, resultado da compra da Sadia pela Perdigão, cujo faturamento líquido é de R$ 22 bilhões.
A aquisição da Pilgrim's Pride, que pediu proteção contra a falência em dezembro de 2008, significa a diversificação da JBS, com a entrada no segmento de aves. A reação imediata do mercado foi muito favorável, com suas ações subindo 8,8%.
Especialistas tentavam ontem estabelecer o valor atribuído à Bertin, de capital fechado. Sabe-se que os controladores da JBS contribuirão com 51% das ações da empresa para ficar com 60% da Nova Holding, enquanto os controladores da Bertin aportarão 73% do capital para ter 40%. Considerando o valor de mercado da JBS, de R$ 11,4 bilhões, a fatia dos controladores na Nova Holding seria de R$ 5,83 bilhões. Assim, os 40% da Bertin valeriam R$ 3,88 bilhões. Com isso, para o capital total da Bertin chega-se ao valor de R$ 5,35 bilhões. Somando-se a dívida líquida da Bertin, o valor é de quase R$ 9,3 bilhões.
Postado por Adriano Fukuda Pizzocaro em 06/06/2010
Fonte:http://www.valoronline.com.br/?impresso/investimentos/91/5821287/jbs-tornase-a-terceira-maior-empresa-do-pais&scrollX=0&scrollY=185&tamFonte=
Após JBS e Marfrig, analistas debatem futuro do Minerva
AGÊNCIA SAFRAS - 08/10/2009
Especialistas discutem quais serão os próximos passos do frigorífico
Após movimento de consolidação e diversificação dos frigoríficos nacionais - Marfrig comprando a Seara, ex-grupo Cargill, e unidades do Margen e Mercosul e JBS-Friboi adquirindo Pillgim's Pride e Bertin - especialistas discutem agora o futuro do terceiro maior frigorífico do país: o Minerva. A posição da companhia, embora privilegiada em um setor ainda pulverizado, está cada vez mais distante dos dois primeiros e a dúvida é como o Minerva irá reagir.
– Se o Minerva não se mexer em breve, não duvido que seja comprado por alguém. O apetite da JBS-Friboi, por exemplo, está bem grande – afirma o analista da Link Investimentos, Rafael Cintra, que recomenda a compra das ações ordinárias da empresa (BEEF3).
Para ele, ainda existe espaço para a companhia, pois o pecuarista não quer ficar na mão de poucos players.
Caso o frigorífico aproveite o movimento de consolidação, Cintra aposta na aquisição do Independência, que está em processo de recuperação judicial. Mas tanto a Marfrig quanto o JBS-Friboi já estão de olho nos ativos do quase falido frigorífico.
Apesar de estar bem longe dos dois maiores, a analista do BB-Investimentos Jane Lima descarta que o Minerva seja comprado.
– Por ser empresa familiar, pela história da companhia, não acredito que ela seja adquirida. Pode até acontecer, de repente, uma associação com outro frigorífico, como JBS-Friboi, mas, mesmo assim, acho difícil – disse.
Lima acha que a empresa voltará às compras em breve, com aquisições que caibam no orçamento dela, ou seja, de frigoríficos menores, como o Mataboi e o Independência, e não acredita que o Minerva possa seguir a estratégia de diversificação.
– Acredito muito na capacidade de crescimento do Minerva, sua gestão é bem estruturada. Porém eles estão 'pecando' um pouco na estratégia, não enxergo um norte – declarou a analista, cuja recomendação para a companhia está em revisão.
Cálculos do analista de investimentos da Gradual Corretora Kleber Hernandez mostram que, como valor de mercado, o Minerva seria um bom alvo para os frigoríficos maiores. Enquanto o Minerva possui um valor de mercado ao redor de R$ 646 milhões, a Marfrig possui R$ 4,6 bilhões e a JBS-Friboi, R$ 12,8 bilhões.
– No entanto, se pensarmos do lado da estratégia de mercado do Minerva, que é uma empresa que adota uma postura mais conservadora em termos de aquisições, mas mais racional em termos de melhora na eficiência produtiva, acredito que a empresa não teria interesse de ser negociada no momento – declarou.
Para o especialista, em vez de buscar aquisições de empresas, o Minerva deve investir em ampliação de centros de distribuição, por exemplo.
Na segunda-feira, o Minerva terminou uma operação financeira de subscrição privada de ações na qual foram subscritas 29,030 milhões de ações, ao preço de emissão de R$ 5,30 por ação, resultando no valor de R$ 153,862 milhões. O total de aumento de capital social, que ainda está sendo realizado, será de R$ 159 milhões.
Quando explicou o motivo da operação, o diretor-presidente do frigorífico, Fernando Galletti de Queiroz, disse que era para se preparar financeiramente para a consolidação do setor.
– O nível de alavancagem cresceu porque o investimento que foi feito em capex (imobilizado) não gerou o incremento de Ebitda (lucro antes dos juros, impostos, depreciação e amortização) esperado tão rapidamente. Com uma estrutura de capital mais sólida, estaremos prontos para a consolidação do setor, que ainda vai continuar forte – disse, na ocasião.
O executivo ressaltou que o Minerva, entre os outros players do setor, foi o que menos investiu em aquisições, mas foi o que mais cresceu em 'greenfield' (novos projetos).
– O que nos deixa em uma posição única – acrescentou. Para este ano, a empresa investirá R$ 70 milhões no total. Já para 2010, a previsão é de que os aportes sejam de R$ 10 milhões por trimestre, somando R$ 40 milhões no ano.
Em declarações recentes, o executivo rebateu a visão de alguns analistas de que o Minerva estaria na berlinda, com as expansões da Marfrig e da JBS-Friboi.
– Quando se trata de negócios, não se pode descartar nenhuma alternativa. O Minerva está sempre sendo olhado e olhando, mas a prioridade agora é seguir com a política de crescimento sustentável e estável – disse.
Postado por Adriano Fukuda Pizzocaro em 06/06/2010
Fonte:http://www.clicrbs.com.br/canalrural/jsp/default.jsp?uf=2&local=&action=noticias&id=2678582§ion=
Postado a apresentação que será feita sobre o tema debatido acima.
http://www.adrive.com/public/ 5df7bfe9917e3668ca07ea851228c3 4489ae9922ff828c218e108021d2d5 5d08.html